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6sigma大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼”已经来了，你的“武器”在哪？中国加入WTO，对于大多数中国企业来讲，是喜忧参半。喜的是中国最终开放了国门，与世界开始了“零接触”，忧的是如何才能从根本上强身健体，内外兼修，真刀真枪地在大市场中与外来的竞争者一决雌雄，进而杀出一条血路，驰骋国际市场，登上世界500强至尊宝座。上至政府，下至企业事业，都在通过各种形式研究讨论这个问题，希望寻找一条生存和进步之路。集思广益，广开思路，这是好事情；但绝对不能停留于此，要从根本上下手，系统地，全面地制定企业改革的方案。换句话说，真正的能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零敲碎打的改变是远远不够的。中国企业需要一整套标本兼治的，科学的，完整的，操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成份。”杰克.威尔奇，前GE执行总裁兼主席(JackWelchJr.,FormerCEO&ChairmanofGE)美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11%和15%，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六个西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取得了立竿见影的效果。1989年，MOTOROLA就成功获得“MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，节约制造费用总计超过110亿美元。公司平均每年业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。“摩托罗拉导入6个Sigma是因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品”鲍伯.戈尔文BobGalvin(摩托罗拉执行总裁)由此可见，六个西格码是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类向更高境界追求的航标和工具。看看MOTOROLA当年要对付的外来竞争和中国企业所面临的现实，勿庸质疑有着明显的可比性。他山之石，可以攻玉。六个西格码管理法完全可以被中国的企业所借鉴，应用和发扬。春兰空调则在这一方面走出了第一步--2002年初，春兰空调正式实施六个西格码管理法。从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的属于制造业，有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应用性。索尼(SONY)柯达(KODAK)东芝(TOSHIBA)宝丽莱(POLARIOD)西门子(SIEMENS)杜邦(DUPONT)联邦快递(FEDEX)强生(JOHNSON)德州仪器(TEXASINSTRUMENTS)阿西亚.布朗.勃威尔(ABB)诺基亚(NOKIA)六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的，未开发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。成功的实施平均能使六个西格码的投资回报率达到700%。为什么要实行六个西格码？--实施六个西格码的利益--缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益这是最直接的利益体现。由于六个西格码的介入将使企业发现内部流程中的低效率点，利用6s所含带的方法论和工具，降低成本，提高效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，如果一个企业的流程水平在4s左右，企业的质量成本要占到整个销售额的15%到25%。这里指的质量成本不仅包括可见的测试检验成本，返工/返修，退换等所造成的成本，还有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务费用，等等。后者往往是更可怕的。因为他们是不易发觉的，企业管理者也许就会忽视这些成本，而他们很有可能成为挫减企业竞争力的重要因素。当一个企业的流程水平达到了5s时，质量成本就会减少到5%到15%。而6s水平的企业的质量成本只占到整个销售额的1%。正因为这个原因，每一个六个西格码项目可带来约80～120万元的财务回报，而每个黑带每年可以完成4～6个六个西格码项目。从实例来看，GE从1996开始在全公司全面实施六个西格码，1996所花费的资金是2亿美元，而1997由于生产率提高和利润的增加得到的利益是3亿2千万美元。1998年的收益是7亿5千万美元。1999年的收益是13亿5千万元。--从根本上提高产品和服务的品质，树立高尚品牌，大大提高客户满意度及忠诚度从长期利益来讲，六个西格码将会成为企业不断的追求最高品质，超越自我的发动机。而这正是企业打造国际名牌，成为“百年老店”不可或缺的有效手段。--打造一流的企业文化虽然六个西格码是以达到完美质量为目标，但不要仅仅把它理解为只是一个提高和控制产品质量的系统。六个西格码的优越之处在于从过程中改进和保证质量，而不是从结果(产品)中检验控制质量。这样做不仅减少了检控质量的程序及随之的返工成本，更重要的是培养了企业员工的“作一次就要作好”(Doitrightfirsttime)的质量意识。并把这种质量意识融入企业文化中，并逐渐成为领导的主流文化。它提供了一套改善企业流程和企业文化的运作方式和工具，具有很强的操作性。--发现“断链”的业务环节并完善；设计创造完美的企业商业流程如果没有完善的系统的内部流程，没有一个企业能够保持持续的竞争力。六个西格码的方法论体系就着眼于修补并完善有缺陷的流程环节；对于流程的空白点设计创造6个西格码的商业流程。--在变化万千的动态大市场中确立企业的竞争优势，区别超越竞争者现在很多企业想取得ISO2000系列的认证，并把此作为区别于同行竞争者的一种条件。ISO2000固然能够使企业取得外界对其标准化，规范化的认可，但真正能使企业取得“上手”(UpperHand)的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱”投的票.六个西格码的特色与优势--系统性。与其它的管理策略或方法不同的是，六个西格码系统是一个连续性的提高循环圈。六个西格码运用一套完整的方法论对企业的每一个流程环节，运作方式，以至于企业文化进行改进与控制。整个实施系统的展开，不是孤立的，不是只应用于某些人或某些环节。在企业大的六个西格码实施目标之下，分解出下一层的项目，下端目标相互联系，共同致力于总目标。--数字化管理，以事实为依据在六个西格码的企业氛围之中，六个西格码决定了企业的经营者和决策者必须要用数字为依据，用事实说话，而不是只凭感觉和喜好。它要求用统计数据和分析方法来构筑对影响企业绩效的关键变量和最优目标的理解。具体说来，六个西格码的组织形式和运作方式将数字与事实，团队共识放置在个人的决策和自尊之前。这是六个西格码对企业行为与企业文化影响的重大体现。当人们不再仅凭感觉和推测来作出决定时，企业的行为就会更加科学化和有效。什么是六个西格码？--6Sigma的多重意义在不同的语意背景下，六个西格码这个概念有着不同的意义。当我们谈到六个西格码管理法时，更主要指的是六个西格码所代表的管理哲学。在六个西格码导入和应用过程中，它指的是企业的流程能力(ProcessCapability)或统计学上的标准差(Sigma/s)。1.管理哲学--六个西格码要求企业完全从客户角度，而不是从自己的角度，来看待企业内部的各种流程(Processes)，用客户的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求，自以为然的方法形成鲜明的对比。六个西格码管理法中极为重要的一个概念是“差异范围”(SPAN).这个概念就是用来专门衡量顾客所感觉到的企业这个系统的产出物的差异。比如说运输企业的交货期。假设你的客户要求在一个月内把货物运至目的地。然而根据你企业的经验，船期从25天到50天不等，你不能保证客户的要求。那么，提前的5天和推后的20天就是客户感觉到的差异，就是客户的“疼”的地方，就是企业要努力完善的目标。--持续性提高：六个西格码的“闭环系统”特征决定了其对企业的影响是持续性的。并不是一时的口号或时尚。企业一旦贯彻了六个西格码，其本身的系统性就会使企业的改进行为象滚雪球一样源源不断，后劲十足。--六个西格码所要求的企业管理方式，组织结构，评估体系，考核手段将使企业员工的日常工作与质量意识丝丝套扣，水乳交融。这对于从根本上提高企业的效率，低成本地提高流程和产品的质量水平，都是至关重要的。--六个西格码追求地是最大限度的满足客户需求。客户是企业绩效的唯一评判人。用西方管理界一句名言来说就是：“客户用脚来投票”(Customersvotebyfeet)。客户的需求满足了，企业也就会得到相应地回报。2.流程能力对于满足客户要求的流程能力的统计性衡量。通常用s的水平来表示。6个西格码流程能力等于百万个机会中只有3.4个缺陷3.标准差标准差指的是统计学上用来表示任意一组数据或流程中离散或差异的指标。用希腊字母中的小写字母s来表示。比如说，你在建材市场上买的100个钉子，虽然规格标准长度是3厘米，但是这中间总会有一些差异。有的长1毫米，有的短1毫米。s就是用来衡量其中差异大小的指标。在6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。根据他的计算，在所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。即，69%的合格产品是集中在中值左右2个标准方差的地方。±4Sigma有99.38%的合格率，而±6Sigma便达至99.99966%的合格率。以下上产品合格率与西格码水平的换算表。合格率DPMOSigma水平流行年代6.68933200015.878400000.530.856900001505000001.569.2030800021970s84.20158,0002.593.326680031980s97.73227003.599.379062104Early1990s99.865013504.599.9772305Mid1990s99.991005.299.996405.499.998205.699.999285.899.999663.46Late1990sandbeyond在70年代，产品如果达到2Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3sigma。很多企业认为达到了99%的合格率水平就非常不错了，可是这远远不够，因为在此水平上，以下事件便会继续在美国发生：每年有20,000次配错药事件每年有超过15,000婴儿出生时会因为医护人员的过失而死亡每年有25000宗做错手术事件每年有17520000封信邮寄错误如果把这种计算拿到中国来，可以想象这种水平的合格率造成的结果会是怎样。同样可以想象出由此造成的后果与损失。因此，由摩托罗拉开创的6个西格码管理法真正致力于6个西格码的水平，GE，SIEMENS，KODAK随之相继采用，成为其管理核心的重要成份。六个西格码的几个基