6sigma意识培训-何福清

6Sigma(西格玛)意识培训培训目的:使参加者理解SixSigma概念,了解实施SixSigma的益处,以及实施SixSigma的方法。参加对象：全体职员培训时间：3小时培训处：何福清1.什么是6σ?2.为什么要做6σ?3.如何实施6σ?4.6σ团队5.一个6σ案例培训内容什么是6Sigma(西格玛)管理？当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。a.σ是希腊语中的第十八个字母.b.统计学中的标准偏差,用于衡量测量数据之间的分散程度,σ值越大,数据之间越分散.什么是σ(西格码)我们常用下面的计算公式表示的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。3535平均身高X1=1.7米X2=1.7米σ1σ2﹥哪个质量好？σ值越大,数据之间越分散.质量越差较差的工序能力LSLUSLLSLUSL出色的工序能力均值偏移过度分散σ与工序能力什么是Sigmaσ水平用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.传统的3σ管理:就是控制均值到产品质量规格界限(LSL&USL)的距离为3σ,它会造成0.27%的产品落在规格界限之外,亦即产生0.27%的不合格.95.45%99.73%68.27%-3-2-1X+1+2+3USLＬSL6σ质量意味着在USL～LSL内正态分布中包含有±6σ落在USL～LSL之外的确良不合格品数是3.4PPM.3.4ppmTargetUSLLSL+6σ-6σσ+3σ-3σσ6.68%6σ的统计概念3σ6σμUSLUSLTμUSLUSLTUSLUSLTμ精确但不准确准确但不精确更靠近目标值并且减少变差接近目标减少变差6σ目标是:接近目标值减少变差SixSigma(6σ)与传统的3σ比较,在质量改进方面,将会更好更快从3Sigma到6Sigma对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%--18%减少劳动力12%资本投入减少10—30%6Sigma水平公司与3Sigma水平比较3Sigma水平的公司6Sigma水平的公司销售额中10~15%是损失费用销售额中5%是损失费用百万个产品中有66，807个百万个产品中有3.4个不合格产品不合格产品依靠品质检查使工序不产生不良品保证高品质需要很多费用保证高品质需要很低费用不能按体系进行使用测定，分析，改善，管理系统方法承认并满足99%不满足于99%与竞争者Benchmarking与世界上最好的公司Benchmarking从内部决定CTQ完全以客户观点决定CTQ*CTQ（CriticaltoQuality）99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常若你是一个生产主管，你能接受的质量水准是多少？什么是SixSigma(6σ)SixSigma(6σ)是一种观念.即通过达到六个σ的性能水平,向客户提供世界级质量的产品和服务,使客户满意.是一种思想.通过组织化,系统化的途径,实现突破性的改进,从而达到所有业务零缺陷的最佳状态,即全稳生产线.是一种管理体系:按照D-M-A-I-C的途径,指定最佳人选,提供足够的支持,解决操作过程中的最大问题.是具有挑战性的目标.产品及服务质量达到6个σ的水平.目前工业生产一般只能达到3–3.5个σ的水平.是一种工具.通过SixSigma的培训,员工将会掌握更多解决问题的方法.是客户依赖的一种媒介,实现6个σ的企业,产品及服务将具有更高更稳的质量水平.6Sigma起源和发展最先提出6Sigma的是摩托罗拉(Motorola)1987年摩托罗拉提出“到1992年实现6Sigma”口号至今,实施6Sigma管理带给企业的效益是十分惊人的。从87年到97年，摩托罗拉管理水平从4.2σ发展到5.6σ销售额增长了5倍，实现每年增加20%;通过实施6Sigma所带来收益累计达14Billion;股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本质量奖。1995年秋天，JackWelch决心全力以赴，推动6σ在全公司展开，确定的目标：5-7年为公司节约成本80-120亿美元。1997年5月，JackWelch向他的500多位高层主管发布一条将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，充分显示了最高管理层对6σ行动给予的重视。JackWelch将120位副总裁中的40%奖金与落实6σ质量计划的成果挂钩。GE的成功之路GE的成功之路6σ质量行动刚刚启动时，GE把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效的劳动来节约公司费用方面：为客户传送账单制作白炽灯的基座审批食用卡申请安装涡轮机放款修理飞机发动机答复机械修理的请求承保一项保单新CT机产品的软件开发机车大修向销售商开具发票GE的成功之路例如：医疗系统完成了1000个6sigma项目，2000年为他们的顾客医院创造了1亿美元的收益。例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足顾客”的项目，为航空公司节约了3.2亿美元。JackWelch说“6σ是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行6σ节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000亿美元；JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。GE的成功之路GeneralElectricResultsAnnualNetBenefitfromSixSigma$inBillions199619971998AnnualNetBenefitSource:1998and1999GEAnnualReport$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$?从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美元利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业联信公司LarryBossidy企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q质量V价值=——————P价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。实施6SIGMA使企业获得核心能力6Sigma影响数量上，1995年之后，采用6σ方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中近10%的公司推行6σ；行业间：采用6σ方法的公司由原先电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务行业（邮政、金融）；地域跨度：采用6σ方法公司从美国迅速推广至欧洲、日本。目前在中国也有许多公司开始认识6σ方法。运用6σ方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系。LSLUSLCTQ6Sigma衡量指标Defect-缺陷过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等）Unit-单位指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一米布、一次电话服务等DPU(DefectPerUnit)-单位缺陷数是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数6Sigma衡量指标Opportunity-机会缺陷数有可能的缺陷数，如一个线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目，就有15个缺陷机会。DPO(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“机会缺陷数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO(DefectPerMillionOpportunity)-百万机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO1000000一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，CTQ：Defect：Opportunity：及时交付订货；备件超过5天发出4个缺陷机会。如果该电话销售部门10天内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：DPU=DPO=DPMO=5/20=0.25--表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出5/（204）=0.0625—表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%0.06251000000=62500—表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。FTY、RTYFTY(FirstTimeYield)：一次合格率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)；滚动合格率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。RTY=FTY1FTY2FTYn用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）传统合格率计算：Y1=---------x100%=95%95100滚动合格率计算：FTY2=FTY5=FTY7=RTY=FTY2xFTY5xFTY7=0.98x0.99x0.95=87.6%滚动合格率YRT考虑工序每一步(机会)的合格率考虑返工和废弃的结果总是低于YFT考虑过程的复杂性一次合格率YFT在每个过程结束时的合格率没有包括返工和废弃的结果总是高于YRT没有考虑过程的复杂性USL+6能力Z=6123456TZ–一个重要的衡量尺度随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。我们希望：小z大zUSLT+3能力Z=3123Z=--------USL-TσZLTZST在6σ管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。长期ZLT和短期ZST1.5σ1.5σLSLUSLX长期ZLT、短期ZST即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5σ的修正值；一能力为6σ短期过程，其长期能力为4.5σZLT=ZST–1.5σADBC4BLOCK图1234561.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技术A–较差的控制、不胜数不适当的技术B–技术优良,必须更好地控制过程C–过程控制很好，技术不适当D–世界一流水平mUSLLSLεADBC1234561.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技术您在这里ZST=3.65ZSHIFT=1.51我们如何解释这个图？过程能力PC与过程能力指数CP过程能力是指一个过程稳定的生产合格品的能力PC=6σ过程能力指数是指用来度量一个过程满足顾客要求的程度CP=----------=---------设计规格USL-LSL6σCPL=--------T-LSL3σCPU=---------USL-T3σ1σ过程变差设计公差+3σ-3σ+6σ-6σmTUSLLSL过程变差εCpk=Cp(1-K)(USL-LSL)/2K=|T-μ|20.5308,53731.566,80742.56,21053.523364.53.4每百万出错机会PPMZSTZLT21.671.3310.67CP过程能力6Sigma水平CP=