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2019/9/30116標準差理論與實務2019/9/3021六標準差的理論與實務:目錄一．六標準差的理論二．六標準差的行動步驟及工具三．六標準差的實務挑戰四．參考文獻2019/9/3031六標準差的理論１．六標準差的核心觀念２．六標準差的統計意義３．六標準差與TQM的比較４．六標準差的行動步驟概要５．檢驗六標準差是否符合現有的公司環境６．六標準差的進入點（行動起點）７．六標準差運作中，主管的責任８．六標準差的專家及組織系統回主選單2019/9/3041六標準差的核心觀念太陽下沒有新鮮事！六標準差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳的；而六標準差之所以成功，就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實．六標準差的核心觀念有：１．（百分之百的）客戶導向：以客戶的角度定義一切企業行為的價值．２．善用科學（統計）方法．３．專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式．４．務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動．５．持續改善：PDCA或DMACI落實流程改進，並持續再改進的行動．６．專家系統：落實員工教育，落實專家認證系統，給專家尊重，給專家專業地位；並由專家主導公司的重要決策．７．核心領導：總經理親自參與並負全責．８．充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單，流程或發佈政策；務必使每個人，依流程做到的結果會相同（或極接近）．回上一層回主選單2019/9/3051六標準差的統計意義5.13,3min&0.26LSLUSLCLSLUSLCpkp六標準差品質水準：ＬＳＬＵＳＬ回上一層回主選單2019/9/3061六標準差與TQM的比較ＴＱＭ所忽略的六標準差的解決方案１．缺乏整合，以共同目標消除部門界線；２．領導層冷漠，領導層必須帶頭衝；３．模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；４．目標不明確，設定正規且宏大的目標；５．純粹心態和技術狂熱，視實際狀況調整工具和嚴謹度；６．打散內部障礙失敗，以跨功能流程管理為優先；７．以逐步對應遽變的環境，逐步加快的持續變革；８．培訓效困不彰，專家系統，充份發揮知識的力量；９．側重產品品質，重視所有的業務；１０．陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救）．回上一層回主選單2019/9/3071六標準差的行動步驟概要~1１．確認核心流程與關鍵顧客：目體列出＝＞繪出清晰的全景：→(1)．我們的核心或附加價值流程為何？→(2)．我們還提供什麼產品或服務給顧客？→(3)．這些流程如何在公司內運行？２．界定顧客需求：→(1)．依顧客實際意見設立績效標準；→(2)．建立並維持（持續蒐集客戶心聲的流程）；→(3)．簡明列出各職位的（成果要求）及（服務要求）．３．衡量現有績效：→(1)．底線衡量：評估當前／近期流程績效；→(2)．能量衡量：評估當前各種資源之下的績效潛力；→(3)．衡量系統：建立並維持上兩項的（持續評估的流程）．回上一層回主選單2019/9/3081六標準差的行動步驟概要~2４．排定改進措施的優先順序，並分析，執行：→(1)．排定改進措施的優先順序；→(2)．流程改進或再造方案；→(3)．實施．５．擴充並整合六標準差系統：→(1)．流程控製；→(2)．流程歸屬及管理；→(3)．成效檢驗及回應計劃；→(4)．建立六標準差文化．回上一層回主選單2019/9/3091檢驗六標準差是否符合現有的公司環境１．公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統．２．有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發動．如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範圍內推行．３．公司內是否己有一套有效的（持續而且長期有效的管理與改善系統）；如果公司目前的系統已經很有效，使用現有的系統就可以了，不須要再另建一套．回上一層回主選單2019/9/30101六標準差的進入點（行動起點）六標準差的核心思想之一是：（務實：在有限的資源與時限內，分析並確認事實，並採取行動．）；因此，雖然六標準差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴格執行．以下是各種情況下的進入點：情況流程•企業轉型－＞１．確認核心流程與關鍵顧客．•策略改進－＞２．界定顧客需求．•３．衡量現有績效．•解決問題－＞４．排定改進措施的優先順序，並分析，執行．•５．擴充並整合六標準差系統．另外，注意事項有：１．規劃適合自己的路；２．清楚的目標界定；３．務必要務實可行；４．探用試行，再擴展的方式進行；５．平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經常造成反效果．回上一層回主選單2019/9/30111六標準差運作中，主管的責任１．找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司上下每一個人都能理解；２．規劃並積極參與執行；３．營造一個願景，並使公司內關鍵多數都能了解並支持；４．目標明確；５．責任共擔；６．確實並即時衡量行動效果；７．昭告進展及各別事項的成敗．回上一層回主選單2019/9/30121六標準差的專家及組織系統１．依實務需要，規劃所須的專家類別；２．依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；３．依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內部，也不必然要專職；４．各流程須有流程負責人（流程擁有者）；５．依各專案規模及需要，設立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制．在組織及運作上，要注意：１．不偏離主旨：以客戶為中心；２．精簡人力及組織；３．小組成員須函蓋該流程的重要構面，（但不必包含全部構面）；４．各成員的角色（權利及責任）定義要清楚；５．對各專家的專業地位之肯定與宣示．回上一層回主選單2019/9/30131六標準差的行動步驟及工具１．行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客２．行動步驟二：界定顧客需求３．行動步驟三：衡量現有績效４．行動步驟四：流程改進，流程設計，與再設計５．行動步驟五：擴充並整合六標準差系統６．六標準差的進階工具７．六標準差典型培訓課程回主選單2019/9/30141行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客～１回主選單回上一層１．確認核心流程：→(1)．以流程進行工作，而不以功能劃分工作；→(2)．跨工能管理；→(3)．確認價值鏈之一：每個功能都要為組織目標有所貢獻；→(4)．確認價值鏈之二：包含核心流程及支援流程；→(5)．確認價值鏈之三：價值鏈定義在作業層級之上；→(6)．依客觀環境隨時修正價值鏈及核心流程．２．界定關鍵流程，產出，和關鍵顧客；３．繪製核心流程圖：→(1)．包含供給，投入，流程，產出，顧客（ＳＩＰＯＣ）各項；→(2)．善用親合圖法（ＫＪ法）將塊簡化到四到十個方塊之內；→(3)．關鍵流程表務必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內看懂．2019/9/30151行動步驟一：確認核心流程與關鍵顧客～２回主選單回上一層確認核心流程與關鍵顧客的注意事項：１．流程應依客觀環境，適時修改；２．勿讓流程付擔太多的投入或產出方塊；３．固定的，或非關鍵的投入，可不列；４．可擴大流程討論的參與面；５．留在高位觀看；６．焦點放在能替客戶加值的活動上．2019/9/30161回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求～１１．蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略：→(1)．持續進行；→(2)．清楚界定你的顧客；→(3)．避免輪胎嚘吱作響；→(4)．找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意見）；→(5)．了解不同群體的想法，包括：‐(5a)．既有，滿意的顧客；‐(5b)．既有，不滿的顧客；‐(5c)．變心的顧客；‐(5d)．對手的顧客；‐(5e)．潛在的顧客；2019/9/30171回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求～２→(6)．使用更多的方法，例如：‐(6a)．調查；‐(6b)．聽取一小組人對產品的反應（焦點團體）；‐(6c)．訪問；‐(6d)．正式的申訴研究；‐(6e)．市場研究；‐(6f)．促銷方案；（以下為新世代調查法）‐(6g)．特定目標與多層次的訪問與調查；‐(6h)．顧客計分卡；‐(6i)．資料倉儲與資料採擷；‐(6j)．顧客／供給者審計；‐(6k)．品質功能的配置；→(7)．找尋特定的資料；留意趨勢；→(8)．使用資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值）；→(9)．從實際的目標著手．2019/9/30181回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求～３２．研商績效標準和要求聲明：→(1)．區分產出要求和服務要求的不同；→(2)．列出要求清單，要求清單準則如下：‐(2a)．要與某特定產出或顧客真實反應有關；‐(2b)．每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素；‐(2c)．使用可量測或可觀查的衡量要素；‐(2d)．要能判定現有狀況是否已達到接受水準；‐(2e)．詳細但簡明；‐(2f)．符合或經過客戶的證實；→(3)．界定要求的步驗：‐(3a)．確產出和服務現況；‐(3b)．確認顧客或顧客群；‐(3c)．檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性；‐(3d)．草擬一份要求清單；‐(3e)．驗證這些要求；‐(3f)．清準後敲定要求清單．2019/9/30191回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求～４３．分析並設定要求順序；評估每個商業策略：→(1)．依要求內容對產品存在的必要性考量；→(2)．商譽上的考量；→(3)．依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量；→(4)．依客戶群體的未來性考量；→(5)．客群的穩定性的考量．注意事項：１．勿排斥有關客戶真正需要新資訊；２．勿要員工對新界正的要求負責；３．勿把新要求變成典範，因為客戶要求會因時因地而改變；４．務必衡量及追蹤行動績效．2019/9/30201回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效～１１．依據顧客要，求計劃與執行績效衡量：→(1)．觀察，並經巧妙設計後再衡量；→(2)．必要的等待時間；→(3)．依要求內容，選連續或離散的衡量標準，其中：‐(3a)．離散衡量的優點：‵a．許多要素只能被界定為離散屬性；‵b．無形的要素常可被轉換為離散特性；‵c．一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易；‐(3b)．離散衡量的缺點：‵a．必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊；‵b．離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊；‵c．統計上，有些工具，手法，只能使用連續衡量，如Cp,Cpk；→(4)．衡量要素要合乎邏輯，其中：‐(4a)．要區別（變因）與（結果）的不同，並‐(4b)．講求效率及效果；2019/9/30211回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效～２→(5)．實施步驟一：選出衡量什麼；→(6)．實施步驟二：制定作業界定，同時要求價值，用途，及可行性；務求不同人的執行結果會相同（或極接近）；→(7)．實施步驟三：確認資料來源的可靠度；→(8)．實施步驟四：準備抽樣計劃，及蒐集表單，其中：‐(8a)．保持簡易；‐(8b)．標示清礎；‐(8c)．記下日期和蒐集人性名；‐(8d)．資料統計分析表，和蒐集表單要有一致性；‐(8e)．包含將資料分層的關鍵項目，以利事後分層統計（相關分析）之用；‐(8f)．表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產品履歷）；‐(8g)．分層；‐(8h)．抽樣要具備代表性；‐(8i)．確認信心水準；2019/9/30221回主選單回上一層行動步驟三：衡量現有績效～３→(9)．實施步驟五：執行並精化衡量：‐(9a)．實際面對客戶或資料細節；‐(9b)．確認準確度；‐(9c)．確認可重複性；‐(9d)．確認再生力；‐(9e)．確認穩定性；‐(9f)．視需要回到實施步驟四，改進表單或抽樣計劃．２．研商底線的誤差衡量，並