6Sigma绿带定义和测量

版本2.0定义和测量阶段2单元2.0培训纪律不能参加培训要提前请假。培训期间不能交头接耳。培训开始后要将手机调为震动，接打电话请到教室外面。每次培训情况要向公司高层汇报。3单元2.0点名无特殊原因，要求所有人员必须参加，不能参加的要提前说明原因。4单元2.0培训回顾5单元2.0Sigma的含义是希腊字母。是统计学记述接近平均值的标准偏差。（StandardDeviation)或变化（Variation）或定义为事件发生的可能性。是表示工序能力的统计单位，测定的Sigma跟DPU（单位缺陷，DefectPerUnit),PPM等一起出现。可以说以拥有高值的工序，具备不良率低的工序能力。值越大品质费用越少，周期越短。6单元2.06sigma是用来经营一项生意的战略，它帮助企业获得成功。但不代表不做6Sigma一定不成功，做了6Sigma一定成功。6Sigma是基于数据的方法论。6Sigma的含义7单元2.0卡特彼勒的６SigmaDMAIC按６Sigma的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按６Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂流程管理清晰一致承诺8单元2.0改善流程：DMAIC定义机会衡量表现分析机会改善表现控制表现定义项目的“当前”和“将来”机会衡量现有流程的表现分析问题以发现根本原因改善......发现潜在的解决方案并着手实施控制表现以继续取得更高成果9单元2.0创新流程：DMEDI定义机会衡量顾客需要探索设计概念制定详细的设计实施详细的设计定义项目的范围、目的、资源和局限衡量......客户的关键要求，使用VOC、VOB和质量功能推广来定义客户的需要探索......形成设计概念并进行高层级的设计制定详细的产品或服务设计并控制计划开展试点工程来检验设计，进而扩大到全面实施10单元2.0商业问题分析/统计问题分析/统计解决方法商业解决方法ICMDA总体情况我们在何处?我们为何在此?6Sigma解决商业问题的方法11单元2.0定义阶段-Define12单元2.01.0定义机会2.0衡量业绩3.0分析机会4.0改进业绩5.0控制业绩目标主要活动潜在的工具和技术关键的成果要识别和/或确认改进机会，制定业务流程，定义至关重要的客户要求，并将自己培养成为一个高效的项目团队。•团队章程•行动机会•流程图•速赢机会•至关重要的客户要求•培养团队•确认/识别商业机会•确认/制定团队章程•识别并为流程制图•识别速赢并精炼流程•将客户的声音(VOC)转换为至关重要的客户要求(CCRs)•制定团队的指南和基本规则•进行领导能力的把关审评13单元2.01确认商业机会-价值“客户至上”概念的依据是一种根本的假定，即为增加客户满意度所做的大部分事情将对商业的下游产生有利影响客户的满意度可以等同于价值。价值必须是每个6Sigma项目的重点(即增加价值)14单元2.0价值的种类竞争性优势增长成本/好处利润市场份额保留客户能力成本效率效能质量改进员工的满意度项目产生的价值具有多种形式:15单元2.0通过项目创造价值对客户有影响的项目:影响流程伙伴的项目:机会新的或改进的产品/服务新的产品/服务客户忠诚满意的客户推荐潜在的价值竞争优势增长成本/好处利润市场份额留住客户机会改进的福利改进的产品/服务流程伙伴忠诚满意的客户倡导人潜在的价值能力成本效率效能质量改进16单元2.0确认商业机会-项目章程项目章程是:一个项目发起人的正式的“商业问题”陈述项目发起人的责任一个总结性文件，它帮助所有的利益攸关人审评项目并承诺对它的支持定义阶段的一个关键成果一个活文件，并且必须更新反映定义阶段的调查结果在整个项目中得到使用17单元2.0项目章程的要素商业意义会实现什么样的好处?机会陈述我们会经历什么样的‘痛苦’?出了什么问题?目标陈述我们的改进目标和目标对象是什么?项目范围我们有什么样的授权?我们在应对什么样的流程?什么不在范围之内?项目计划我们怎样完成这个计划?我们何时完成这项工作?团队选择团队成员是谁?他们将有什么样的责任?18单元2.02商业风险管理-BRM商业风险的定义风险是能影响组织实现目标的任何事情风险不一定都坏:–它反映未知的变异风险应该表示为根源而不是后果19单元2.0什么是商业风险管理?在卡特彼勒，商业风险管理是前瞻性地处理商业风险的综合方法1.识别2.评估3.管理由流程所有人操作使用各种方法和工具20单元2.0我们为什么要商业风险管理(BRM)?6Sigma大大增加了组织内的变革商业风险往往随着变革而增加BRM帮助提供一个稳定的变革平台一个结构式的BRM流程能为组织做好准备，去迎接更多风险21单元2.0识别风险评审目标较高的显著性和可能性?监视否是制定行动计划是(不是关键风险)否可接受的风险?BRM流程22单元2.03记录和分析流程我们发送许多产品和服务这些都是流程制造的每个产品和服务有客户，每个客户有期望和要求我们满足客户期望和要求的程度决定我们质量的水平所有的流程都有变异，我们必须积极管理以减少这种变异，目的是保持和改进质量流程所有人负责保证流程得到遵守，输出的结果符合客户的期望我们必须理解流程才能管理流程流程图是理解流程的关键23单元2.0流程图的好处定义和突出改进的区域:描述流程的现状，它们很能说明问题帮助一个团队组织项目并认识关键点的重点区域用于识别:–非增值步骤–需要的步骤或资源–隐形“工厂”(需要返工的地方)–速赢24单元2.0是交流沟通的工具:图形使得它们易懂易解释为了流程提供常见的理解为相关的重要区域提供重点25单元2.0流程图的类型我们将检查下列各类流程图SIPOC自上至下图功能部署图价值流图26单元2.0SIPOC–概述开始界限______结束界限________供应商输入输出客户流程提供一个高层次的流程梗概重点在于:–流程和客户的输出–流程和供应商的输入围绕流程提供界限可以用在高层次或用于流程的各个水平输出(Y)是输入(x’s)的功能我们需要建立关系:Y=f(x)27单元2.0自上至下图–概述流程子流程小流程用来寻找关键的特征或流程集中于流程的顺序其特点是一种从一个流程到下一个流程的线性流对于一个新手来说，它缺乏完成任务所需的细节28单元2.0功能部署图–概述用于理解某个流程怎么工作和决策点特点是复杂的决策通道在某个工作区集中于一个或两个流程用于工作说明用于制定FMEA和控制计划引领完成任务29单元2.0价值流图–概述流程供应商生产控制客户材料流信息流浪费浪费从看得见的订单到发货，直观地表示流程步骤、时效性和材料/信息的流动用于识别制约因素和浪费等。开发了两代这种图:现有的(现状)和未来的(将来)30单元2.0SIPOC–定义供应商为流程提供输入输入用在流程中产生输出流程被定义为一个序列的活动输出是对客户有价值的产品、服务和/或信息客户是输出的用户31单元2.0SIPOC–有用的提示明确定义流程的开始和结束(界限)–使用项目章程记录的范围–防范范围的蠕变从右至左(客户第一)完成SIPOC确保包括所有的客户确保你的客户都有输出确保所有识别的输出都有客户列举流程的输入和供应商32单元2.0SIPOC–结构供应商:输入:开始界限_________输出:客户:结束界限__________流程33单元2.04定义客户需求什么是VOC?“客户的声音“就是从客户或流程伙伴处收集到的信息，目的是为了更好地定义他们的需求和产品、流程或服务的价值VOC既可以包括有声的需求，也可以是无声的需求收集到的VOC数据用来识别需要吸收到流程、产品或服务中的品质和特性34单元2.0VOC的登记(或客户需求)性能需求:客户的有声需求–通常是我们认为的客户需求–当性能和质量很高，就能给客户带来满意基本的需求:常常是无声的，但总是在期待着–旅馆内提供毛巾，汽车上有转向信号–如能满足，影响极小;如未能满足，就引起不满意兴奋需求:客户没有提到的创新或惊喜–如能满足，带来满意–能以一种积极的方式证明自己的产品有别于与竞争对手Kano模型在一个网格中展示三类需求，将客户的满意度和成就水平一起制成图35单元2.0Kano模型一点也不行做得很好不满者或基本需求(进入市场)满意不满意36单元2.0什么是CCRs?至关重要的客户要求(CCRs)至关重要的客户要求是具体、精确的测量，它们能告诉你成品、需求流程或服务怎样满足关键的客户37单元2.0至关重要的客户要求关键的客户问题客户的声音将VOC转换为CCR的流程实际的客户声明或评论，反映他们的看法:一个产品或服务的特性使用产品或服务的经历或它发送的经历遇见商业流程或代表的经历产品实例:“我需要为我平地机方便地加油加水。”商务实例:“我给电脑帮助台打电话时，需要有人马上回答。”有关一个产品或服务的真实客户关切、价值或期望。避免感情用事或偏见，陈述中描述了客户可能对产品或服务的问题描述客户期待或希望的有关产品或服务特性的经历产品实例:为平整机加油加水的便捷性。商务实例:电脑帮助台代表需要多长时间回答你的电话。客户针对产品或服务的具体和准确的和可以测量的期待值独立的解决方法测量单位产品实例:加油点离地面的高度(英寸和厘米)。商务实例:电脑帮助台代表需要多少秒钟回答电话。38单元2.05建立高效的团队什么是团队?是为了一个共同目标走到一起的一群人有些团队成员的技能可以相互弥补团队协调的努力可以产生合力并增加生产率39单元2.0团队的成长阶段所有高效率的团队都有经历成长的阶段一个团队必须:经历4个发展阶段懂得不同的阶段适应自己的行为，尽量增加效率履行形成正常风暴团队组建团队的成长阶段版本2.0测量41单元2.0目标主要活动潜在的工具和技术关键成果1.0定义机会2.0测量业绩3.0分析机会4.0改进业绩5.0控制业绩识别重要的的测量措施，有必要使其评估满足客户关键的要求，并开始制定方法，有效收集数据去测量流程业绩。要懂得6Sigma计算的各种要素，并为团队正在分析的流程建立基线。•输入、流程和输出指标•操作定义•收集数据的格式和计划•基线业绩•高效能的团队气氛•识别输入、流程输出指标•制定操作定义和测量计划•分析数据并将数据制图•确定是否有特殊原因存在•确定西格玛的业绩•确定其它基线业绩数据•进行领导把关评审42单元2.01确定关键业绩指标关键业绩指标(KPIs)被定义为我们商业流程的测量，它反映了客户的声音和商业的声音KPIs有三个类型:输出指标流程指标输入指标一般性规则:，每个指标类型目标有1–3指标(测量):输入、流程和输出43单元2.0输出KPIs输出指标:测量的重点在流程的结果它们表示流程如何很好地满足客户的要求和/或商业要求它们通常是最容易定义的测量是滞后的指标输出指标包括关键的客户测量和关键的流程测量输出指标CCR’s客户________________________________VOC________________VOB________________CTP’s________________商业问题________CBR’s________________CCR’s________________对客户至关重要对流程至关重要44单元2.0对质量至关重要(CCR’s)客户的KPI’s你需要收集什么接订货后1小时汽车送到从完成客户订货到汽车发送的周期时间1小时内发送汽车的%发送的汽车符合合同中说明的规格正确发送汽车规格的次数和类型根据合同规格发送的汽车%汽车发送到按合同规定的地点汽车发送到按合同规定的地点的次数发送到正确地点的汽车%客户的声音(VOC)“我要选择的汽车迅速发送给我”。范例:以客户为重点的输出指标45单元2.02基础统计学描述统计学这是统计学的一个分