6Sigma黄带基础

6Sigma知识介绍（黄带培训）26Sigma的发展历史6Sigma于二十世纪八十年代由摩托罗拉公司提出并实施，并且实现了首席执行官RobertGalvin与1981年提出的将质量提高十倍的目标二十世纪九十年代联合信号公司的LarryBossidy与通用电气公司的杰克·韦尔奇成功地将6Sigma应用到公司的变革之中，并且取得了巨大成功以上是第一代6Sigma第二代6Sigma与1994年在联合信号公司由CEO拉里﹒博西迪领导并完成第一、二代6Sigma的不同在于第二代以顾客的需求为出发点，第一代6Sigma的流程为MAIC，而第二代6Sigma的流程为DMAIC。3什么是Sigma?Sigma是希腊字母，在统计学上用于确认总体特征标准偏差的度量，用以衡量数据的变化或分散程度。4缺陷:客户无法接受的服务均值变动产品或服务输出客户关键要求减少流程输出变动6Sigma也是偏离程度的衡量，它用来表明有多少数据落在客户的要求范围内.6Sigma的主要目的：如果你能衡量一个过程有多少缺陷，你就能找到系统地消除这些缺陷的办法，尽可能地达到“零缺陷”。5•2Sigma-每场你将失掉6次投篮命中的机会•3Sigma-每场你将失掉1次投篮命中的机会•4Sigma-每9场你将失掉1次投篮命中的机会•5Sigma-每2.33年你将失掉1次投篮命中的机会•6Sigma-每163年你将失掉1次投篮命中的机会!假设你每年打100场篮球，每场投篮25次，那么:6但他们的行李运输的Sigma水平为3.4–每经手的一百万件行李中有29,000件丢失4Sigma意味着~99.5%的产品和服务无缺陷，但同时也意味着航空公司(衡量年死亡率)Sigma水平为7.2–每一百万乘客死亡人数~1–每天有7.5分钟饮用不卫生的水–每个月有210分钟没电–每年100,000个错误药方–每周2,500例不正确的外科手术–每小时20,000份丢失的邮件7树立了全新的质量目标观念，但不是质量体系本身896Sigma的6个主题真正地为客户着想–定义客户的要求–对照客户要求测量运作表现–置身于新发展及继续满足要求的前列数据和事实为导向的管理模式–怎样的度量对测量经营运作更为重要?–我究竟需要怎样的数据／信息?–如何利用这些数据／信息来获取最大的收益?关注过程,过程管理及提高–控制过程不仅仅是一个不可避免的麻烦，而实际上是一种建立竞争优势的方法以给客户以更有价值的回报106Sigma的6个主题(续)积极主动的管理–制定明确的目标及度量顺序并要经常检查回顾–集中精力于预防问题的发生,而不是救火式去解决问题–要敢问我们为什么这样做事情，而不是盲目地辩解说“我们一直都这样做,而且做的很好”无界限的协作–要有利用客户和流程知识使各方都获益的态度追求完美,宽容失败–不断努力达到始终-完美（因为用户对完美的定义会不断地发生变化）并愿意接受和处理偶尔发生的挫折11为什么实施6Sigma?已经被证实关键成功因素的第一因素使客户至上成为可能，推动公司的战略和企业文化变革重塑Caterpillar每一部门及员工,经销商和供应商都会参与进来12我们必须使6Sigma成为一种生活方式以驱动贯穿整个价值链的持续改进.–在扩大的企业范围内采用实施6Sigma方法论–推动成本降低并改进产品/过程的质量–其他公司在交易领域内已获得高达75%的收益清晰…一致…承诺…13基本的原则领导层应(3C)-清晰-一致-承诺当年收益超过投资–全职的实施倡导者–无可替代的全职黑带–一些最优秀的人员从事最优先的项目高速146Sigma将影响所有的区域生产区域交易区域设计区域15卡特彼勒公司于2001年开始推行6Sigma，它将6Sigma作为一种突破业务增长的战略来实施，重点想通过推广6Sigma取得利润的提高、业务的增长、降低成本，并且在质量和可靠性上有所突破。截止到2006年底，通过推行6Sigma管理，卡特彼勒公司原先制定的战略目标得以成功实现，并且大大超出了其预计的目标，也使卡特彼勒由2000年201亿美元的销售收入发展到2006年的415亿美元，凸显6Sigma威力，进一步巩固了其在全世界工程机械领域的龙头地位。卡特彼勒为什么推广6Sigma16DMAIC按６Sigma的质量要求改善现有的流程、产品、服务和工厂利用并保持通过改善与创新所获得的收益DMEDI按６Sigma的质量要求创造新的流程、产品、服务和工厂流程管理清晰一致承诺6Sigma综述17改进过程:DMAIC确定机遇D测量绩效M分析机遇A改进绩效I控制绩效C18创建过程:DMEDI确定机遇D测量客户需求M探索设计方案E开发具体设计D实施具体设计I196Sigma有何不同?“正确的项目”–倡导者和黑带共同配合来选择最有影响的项目(给用户提供最有价值的回报，向公司策略／目标看齐，影响底线效益等)“正确的工具”–大部分的工具／方法与以往的改进方法没有什么不同(例如DMAIC:界定，度量，分析，改进和控制)但是...6Sigma在其体系中增加了另外一个应用统计工具的尺度“正确的人”–领导者/倡导者–主黑带–黑带–绿带实现目标的“关键群体”20快速将战略转变为结果：–一致性–优先排序企业目标（CSF）业务单位目标（CSF）战略改进领域项目将战略转变为行动21项目章程要素一个项目的章程要素如下:–对业务案例:目的–机遇阐述:业务所受影响–目标阐述:成功标准–项目范围:边界–项目计划:活动–小组选择:谁参与和干什么项目章程对业务案例¨我们为什么要这样做?机遇阐述¨我们正在经历什么“痛苦”?¨出了什么问题?目标阐述¨我们的改进目标是什么?项目范围¨我们具有什么权限?¨我们正在进行什么过程?¨什么不在范围之内?项目计划¨我们如何才能完成?¨我们何时完成这个工作?小组选择¨小组成员是哪些?¨小组成员各自的职责是什么?¨公司从中能获得什么?¨客户从中能获得什么?¨“Y”指标¨“X”指标¨战略排序情况如何?22收益是如何分类的?等级1–直接影响公司的利润&损失–项目和财务影响之间清晰的因果关系–可量化并可测量的利润&损失–绿色美元等级2–资源在有预算需要的区域的再利用等级3–可避免的–创造出能最终减少费用的机遇–不能直接导致一个过程的变化BenefitLevelIIILevelILevelII6Sigma角色和责任24WhoDeploys6Sigma角色决策领导层(ExecutiveLeadership)实施倡导者(DeploymentChampions)项目发起人(ProjectSponsors)流程所有人(ProcessOwners)主黑带(MasterBlackBelts)黑带(BlackBelts)绿带(GreenBelts)黄带(YellowBelts)25WhoDeploys6Sigma角色领导层拥有关注责任机遇鼓励26WhoDeploys6Sigma角色实施倡导者•直接向副总裁或董事经理汇报，开始时必须是全职...•负责实施6Sigma的部署计划并负责实施他们的经营单元•负责6Sigma支持的有效性和沟通渠道，包括与其它的经营单元的协作•帮助经营单元领导项目的资源分配并确定项目的主次•与项目发起人协调项目的计划•支持高层管理27WhoDeploys项目负责人(sponsorandowner)部门经理/生产线经理/过程所有者项目确定项目排序项目选择项目实施6Sigma角色28WhoDeploys主黑带全职肩负6Sigma长期的技术使命负责培训黑带并进行训练与指导具有熟练的技术技巧,强有力的参与,及让人心悦诚服的领导能力以确保项目快速实施.6Sigma角色29WhoDeploys黑带专职培训绿带领导项目小组一起工作,指导并通报管理层改进计划使用6Sigma工具及方法利用网络/与其他黑带相互协作6Sigma角色30WhoDeploys6Sigma角色绿带兼职(20%的时间)从事项目把6Sigma方法论融入日常工作中31WhoDeploys6Sigma角色黄带全体员工普及培训持续改进的贡献者适当的项目小组兼职成员32•定义目标，指导一致性，获得结果•领导改革•专职或外部顾问•促进问题的解决•培训并指导黑带和6Sigma绿带•专职•促进问题的解决•培训并指导项目组•验证项目的财务影响•专职（或专注于小规模的机构）•实施指导•制定业务推广计划•支持黑带和项目发起人•可以是项目发起人•保持并发挥收益公司推广倡导者项目发起人主黑带流程负责人财务代表执行长官/管理层绿带黑带•了解目标•在其工作领域应用概念全体职员黄带•贡献者•项目兼职6Sigma组织机构•项目负责人•实施解决方案•黑带管理人33试行实施整合6Sigma组织24个月24个月正在进行6Sigma成为我们的思维,行为和工作方式6Sigma工具及方法已融入所有的工作过程中,6Sigma技能人人掌握在公司的广大范围内,已取得突破性的实施在公司的一定范围内,6Sigma工具及理念已得到成功试行24个月01/15/016Sigma文化变革遵守承诺深入融合34LeadershipisKEY6Sigma的关键成功因素信守承诺的领导层量化的衡量和结果激励&责任全职的6Sigma团队领导战略整合顾客&市场网络经营过程框架信守承诺的领导层是6Sigma成功的关键35AllInclusive6Sigma适用于我吗?有输出时...就有过程有过程时...就有绩效偏差有偏差时...就有6Sigma机会6Sigma适用于所有职能部门，区域及经营过程。366Sigma员工益处利用在整个公司应用的量化度量理念来确定项目的主次提供注重点避免资源浪费公平明确问题的根源并解决问题停止“救火”改善公司的收益状况保证公司未来的发展工资&福利退休股值维持公司的发展有利于事业的发展6Sigma如何影响我?37延伸的企业模式供应商和经销商选择他们自己的:-项目-黑带-项目的筛选规定他们保持利润关键的是他们自己的决心3839项目选择流程4041总结6Sigma是一种文化而非工具如何在最紧要关头果断决策–正确人选–用在您最重要的项目中–推动可用事实和数据证明的改善42山工为什么推广6Sigma在业务上取得突破性进展帮助实现销售和收入增长目标实现成本降低目标实现我们产品和服务的质量和可靠性的飞跃提高客户忠诚度、股东收益和职员满意度卡特公司最佳实践推广战略的复制与世界先进管理方式结轨，提升SEM的管理水平从2004年6月开始正式开始推行6Sigma，先于正式的合资协议签定。43培训推广计划推广倡导者研讨会管理层承诺/动员业务领导/项目发起人动员第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第1年黑/绿带DMAIC阶段第1批第2批第N批现场指导和绿带培训领导层研讨会领导层选择黑带和项目领导层流程审核管理层启动会议黑/绿带生产工程DMEDI阶段（3周）交易式DMEDI阶段（2周）第1月第1批第N批100天推广倡导者的参与加入效益累计$$$$$第11月第12月进行中的可见的承诺和参与集中黑带培训441、将推行6Sigma管理作为公司一把手工程实施是成功的核心；2、推广组织化，人员专职化是成功推广6Sigma的基础；3、完善的激励机制，优秀的团队合作氛围铸就了推广6Sigma的良好外部环境；4、先进理念贯穿始终，促就了公司6Sigma文化变革的成功。6Sigma它代表着完美，代表着成功以最优秀的人员做最重要的事情关注客户、关注市场数据说话，注重事实，统计工具的精确应用关注流程注重收益，衡量底线经验感触456Sigma整合CPS建立在强大的6Sigma基础之上。CPS工具是6Sigma方法的补充训练有素的专业人士（主黑带、黑带、绿带和黄带）还要另外接受CPS培训专职工作角色（CPS黑带、CPS主黑带、CPSDC）执行战略集成过程以使CPS项目保持一致、排列CPS项目的优先顺序并