有效运用IE技术提高生产效率

有效运用IE技术，提高生产效率2内容安排现代管理学的核心：创造价值IE是改善效率、效益的利器实施工厂布局、改善物流运作程序分析、改善流程作业分析、提高人机互动动作分析、提高人的效率通过降低在制品改善Q、C、D提高设备效率、实现快速换型3第一章现代管理学的核心：创造价值生产管理全面解析生产管理要管什么?象“服务业”一样管理制造业对待质量的心态和改进工具缩短交付周期提高增值比案例：世界级企业水平4•古典管理学理论：一、泰勒（美）的《科学管理理论》以理性和科学的态度研究员工的工作状况（把作业动作进行分解，时间标准化…），改善工作效率。---流水线生产…作业标准化…二、法约尔（法）的行政管理理论重点研究最有效的企业组织方法（管理功能、程序、运作），以提升企业整体效率。三、韦伯（德）的官僚组织理论职权分明、职位层序化、员工甄选、记录和存档、规则导向……管理学的发展第一章现代管理学的核心：创造价值5管理学的发展•人际关系学派管理理论一、孟士德堡（德）的工业心理学透过科学化的研究认识人类行为，有助于解释个体行为差异。并帮助我们选择最有效的方式来激励员工，发挥员工的潜能…甄选员工设计工作激励员工二、霍桑研究研究发现：群体压力、认同感、安全感等因素对工人生产力的影响大于薪酬。三、麦格雷戈（美）的《X理论和Y理论》事实上，我们该如何设计公司政策和制度？X=性本恶：高压Y理论=性本善：激励第一章现代管理学的核心：创造价值6•投入：人、财、物、其他资源•转化过程：管理功能、技术运作、生产活动•产出：商品及服务、利润、员工表现反馈•现代管理学说代表作：系统理论认为系统内各部分一起运作，达到整体的共同目的。1、投入（inputs）2、产出（outputs）3、转化过程（transformationprocess）4、反馈（feedback）创造价值！管理学的发展第一章现代管理学的核心：创造价值7生产管理要管什么?阶段管理项目投入管理5M1E产出管理QCDSM过程管理流程价值第一章现代管理学的核心：创造价值8制造业是“服务业”制造业服务业以生产企业为主导以消费者为主导批量生产个性化服务追求消费者满意设法增加产量第一章现代管理学的核心：创造价值9制造业是“服务业”项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛…安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力…快速应变随时满足第一章现代管理学的核心：创造价值10不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量第一章现代管理学的核心：创造价值11对待缺陷三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!第一章现代管理学的核心：创造价值12缩短交付周期企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期第一章现代管理学的核心：创造价值13提高增值比率增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！第一章现代管理学的核心：创造价值14案例分享：世界级企业水平不合格品率-10PPM按时交货率-99%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%库存周转–12次/年库存减少(5年)-45%在制品周转–80次/年成本降低－５％／年灾害、事故–0第一章现代管理学的核心：创造价值15第二章IE是提高效率、效益的利器为何日货称雄全世界？日本产品是高品质的象征是IE助日本崛起IE产生大量财富IE的含义IE的目标、功能意识16思考:为什么日本的汽车、消费电子产品称雄全世界？第二章IE是提高效率、效益的利器17日本产品是高品质的象征！日本比美国更重视IEIE助日本迅速崛起IE能够提高生产率IE产生大量财富第二章IE是提高效率、效益的利器18日本生产率的变化60708090年代生产率％20％80％50％100％美国生产率第二章IE是提高效率、效益的利器19以汽车为例美国用工量日本用工量装配一辆汽车33个14个制造一辆车身9.5小时2.9小时制造一发动机6.8小时2.8小时第二章IE是提高效率、效益的利器20什么是IE—工业工程？美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE。----朱兰博士IE发源于美国，发扬光大于日本。第二章IE是提高效率、效益的利器21什么是IE?IE----IndustrialEngineering工业工程，简称IE，是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来的一门边缘学科。第二章IE是提高效率、效益的利器22IE的含义：IE：综合运用数学、物理和社会科学等方面的专门知识和技术、以及工程分析和设计的原理与方法，为把生产要素（人员、物料、设备、能源和信息等）组成更富有生产力的整体系统所从事的规划、设计、评价和创新的科学活动。同时为科学管理提供决策依据。IE是改善效率、成本、品质的方法科学。第二章IE是提高效率、效益的利器23IE的目标使生产系统投入的要素得到有效利用；降低成本；保证质量和安全；提高生产率；获得最佳效益！第二章IE是提高效率、效益的利器24IE的功能规划设计评价创新新产品开发工厂选址产品设计产品改进技术革新工厂布置经济分析工艺改进成本降低生产流程现有各系统设施改进产品标准化信息系统质量控制系统组织库存计划安全系统员工业绩工作方法员工培训卫生系统制定评价指标及规程创新激励……………………第二章IE是提高效率、效益的利器25IE的意识成本和效率意识；问题和改革意识；工作简化和标准化意识；全局和整体意识；以人为中心的意识第二章IE是提高效率、效益的利器26第三章实施工厂布局、改善物流布局要管理理念先行4种常见布局方式线路图现场地址管理系统立体布局和线路分析案例演示练习：分析公司布局27布局原则全盘考虑（考虑：厂区平面图、发展规划、工艺流程图、机器尺寸图、必备功能要求等）最短距离适合流动立体空间满足安全弹性扩充布局要管理理念先行第三章实施工厂布局、改善物流28企业常用的4种布局方式功能式布局（机械中心型）产品式布局（工艺中心型）固定式布局（制品中心型）混合式布局良好的布局可以事半功倍！第三章实施工厂布局、改善物流29产品式VS功能式产品式布局功能式布局锯床车床锯床车床磨床磨床车床压床车床压床热处理锯床锯床锯床车床车床车床磨床磨床压床压床2B1A热处理245361第三章实施工厂布局、改善物流30线路图线路图：以作业现场为对象，对现场布局及物料（包括零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，达到改进现场布置和移动路线、缩短搬运距离的目的。主要分析“搬运”或“移动”路线第三章实施工厂布局、改善物流31案例1：分析改善前第三章实施工厂布局、改善物流32案例1：分析改善后第三章实施工厂布局、改善物流33案例2：分析改善前第三章实施工厂布局、改善物流34案例2：分析改善后第三章实施工厂布局、改善物流35P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN现场地址管理系统36立体布局和线路分析：第三章实施工厂布局、改善物流37练习：分析公司布局：画出公司一车间布局；分析线路的合理性。第三章实施工厂布局、改善物流38第四章运作程序分析、改善流程程序分析符号5W2H和ECRS技巧程序分析五大现象工艺程序分析及案例流程程序分析案例练习39程序分析符号表示作业表示搬运表示检验表示暂存或等待表示受控制的贮存表示同一时间或同一工场由同一人执行作业与检验的工作第四章运作程序分析、改善流程40程序分析技巧一：5W2HWhat?When?Why?Who?Where?Howtodo?Howmuch?第四章运作程序分析、改善流程41程序分析技巧二：ECRS取消（Eliminate)合并（Combine)重排（Rearrange)简化（Simplify)第四章运作程序分析、改善流程42程序分析五大现象作业搬运检验贮存等待第四章运作程序分析、改善流程43工艺程序图结构引入原料（或零件）在零件上完成很多的作业引入物件局部装配或加工引入物件局部装配或加工局部装配或加工引入原料（或零件）12132第四章运作程序分析、改善流程44工艺程序图案例12345671——接合器套2——隔离垫圈3——销4——隔离圆筒5——内部套圈6——接合器帽7——盅套圈第四章运作程序分析、改善流程45青铜杆1车钻铰螺纹及切断1检验0.0165日工20.0145钻平头大内部直径2检验日工3铣8个槽0.02704去毛刺0.00845镀镉日工6车外部直径及切断0.006080.0076切槽铣断面10铣8个槽0.027011镀镉日工黄铜杆7车大外部直径及钻0.006990.01023检验日工隔离垫圈隔离圆筒接合器套No.1105销No.110619局部装配盅套及接合器帽于内部套圈上13去毛刺12车钻铰及切口0.01300.0030黄铜杆内部套圈No.110715去毛刺0.002514车钻铰及切断0.0135黄铜杆盅套圈No.11084181716黄铜杆接合器帽No.1109去毛刺0.0024车钻铰压花及切断0.0142镀镉检验日工日工20装配隔离垫圈、隔离圆筒及内部套圈于接合器套上0.0010日工5检验工艺程序图案例第四章运作程序分析、改善流程46第五章作业分析、提高人机互动人机作业分析（一人单机）人机作业分析（一人多机）联合作业分析双手作业分析作业分析练习47人机作业分析定义：以记录和考察操作者和机器设备在同一时间内的工作情况，寻求合理的操作方法，使人和机器的配合更加协调，充分发挥人和机器的效率。人机作业分析对象：一人一机、一人多机人机作业分析工具：人机作业图人机作业图的组成：表头、图表、统计：人机作业图的记录符号：––––表示工作––––表示空闲第五章作业分析、提高人机互动48人机作业分析案例説明：改善前作业名称：车削零件编号：200808001研究者：XXX日期：2008/08/08时间2481012141618202224283032对象周程工作时间空闲时间人331320机332013去除毛刺并检查尺寸人机626装夹工件空闲卸下工件空闲车削空闲34统计利用率39%61%第五章作业分析、提高人机互动49提问、分析问题：人的空闲时间太多，利用率仅为39%采用5W2H提问技术和ECRS原则进行分析改进问：为什么要在机器停止时去毛刺并检查？答：过去一直如此问：有无改进的可能？答：有。问：怎么改进？答：调整作业顺序。在机器车削下一件工件时，可以去毛刺并检验已车好的上一件工件。通过应用“ECRS”原则中的Rearrange，