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2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第1页共24页现代IE的新概念――参观教育电子事业部后所思所想本周二我和赵工、付工三人一同前往电玩厂学习，大致了解了电玩厂生产电子辞典的生产制程、工艺路线、人员配制及设备治具的制作。其中一些较为先进的管理和制造方式值得我们所有人共同学习，以下为本人所见所得，现发表出来和大家一齐分享。Cell-line生产方式在学习过程中发现的一个最大亮点为采用cell-lines（单元作业生产方式），此生产方式为近几年日本企业研究出来的。所谓单元化作业即将以前的流水作业大单元分解，分解成几个小作业单元，大致人数一般在5～10人，由各小组独立完成整个产品的装配、测试、包装过程。此种作业方式可以避免流水线作业存在的各种弊端如：换线转产慢、平衡率损失大、设备投资大、工艺及搬运路线长、人员管理困难、作业空间需求大等。Cell-lines有以下优点：1、产能高、转产少而且快与流水线相比，举个例子：我们生产mp3如果需要80人，每个小时可以做到180pcs，每天可以完成1800pcs；而使用单元化作业将80人拆分成10个小组，每组8人，每小时可生产50pcs（保守数据），50*10*10＝5000pcs，差距多大？而且mp3订单都是单个订单数量少批量多，每月每种机型就1000～2000pcs，而且机型较多，而mp3线只有一条，这就意味着可能每天都在转产。如果使用单元作业，可以灵活的将各机型分别分配在每个小组，这样就可以同时生产从而达到连续生产。这样类似并行工程，不仅可以减少转产而且可以缩短生产周期，我们出货肯定是拼柜出货，如果等全部机型都生产再出货可能周期要很长（流水线作业方式），而用单元作业可以同时生产，所有机型几乎可以同时完成，这样就缩短了生产周期。再谈转产吧，80个人转产明显要比8个人转产要慢的多，而且流水线转产的时候员工的都是在等待的，而cell-line在转产时可以先加工好一部分装配零部件，还有cell-line只需要个别组转产就可以，不会干涉整个班组的生产。这点非常利于我们生产外销机型，外销机的特点正好是小订单多批量生产。2、平衡率损失小从整体上看，我们的节拍是20s，即我们的瓶颈工位需要操作20s时间，然而很多工位都可能不需要20s，可能17～19s都可以完成了，每个人损失1～3s，那么80人会损失多少，160s（按平均损失2s计算）那是什么概念？而cell-line是单体连续作业，其中的准备、结束、握取工具的频度大大减少，即作业浪费少，按上述举例，节拍定为72s，就算平衡损失每人3s，那么8个人才多少。而且在作业过程中如果出现异常，需要判断、分析的，那么整条拉都在等待，那浪费就更不用说了。从个体上看，就那打螺钉来说，打12颗螺钉，按照流水线设计大致会分为3工位完成，那么就需要3把电批，首先设备上就是个浪费，还有打螺钉每次都是上一个工件完成后都会松开电批等下一个工件到来之后又重新拿取，这些准备作业时间无形中就浪费了。而cell-line充分体现了操作的连贯性，将同一个面上的螺钉排列在一个工位上，然后一次性打完。Cell-line确实可以在平衡率上得到尽善尽美的体现，这也是我们IE追求的重点。3、设备投资低、空间需求小说到cell-line其实是几张工作台组合排列在一起，大多以“U”型线设置，人员一般采用站立作业（主要是为了节约空间，当然站立作业的作业效率也是最高的，厦门的DELL2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第2页共24页分公司也是使用站立作业，过他们还专门为员工设计了抗疲劳软垫）。当然也可以根据厂房布局而定，也有用直线型的，更简便的是单工作台单人作业，松下制作手机就是一个人完成整个手机的装配。相对于纯机械化的流水线，动扎就是上百万的费用，cell-line可以说在投资成本上大大省了一笔。可能几万元就可以组一条拉线了，而且这个拉线组合灵活，要移动都很方便，而流水线就不可能这么轻松吧。还有第2点提到的，流水线的3个工位需要3把电批，而cell-line只需要1把电批，生产设备上又为老板省下了一笔。还有动力成本也可能是一个天文数字，大概一年下来公司的水电、动力费用应该不会下百万吧。对于一个公司来说，空间确实是很宝贵的，尤其是在广东这些黄金地带，一寸土地何止值万金。如果几条流水线往厂房一放，也许连个办公区都划不出来了。而cell-line则可以让上层领导们省去很多心思，随便划出一个3m*3m的区域就可以摆放一个小组。即使摆上20个组也只需200平方左右，我们现在的厂区只摆了6条拉线就已经拥挤不堪了，而面积却占了四、五百个平方。而且我们还用到总公司那边租用库位，每年支付一笔不小的费用，这些完全可以省下来的。4、工艺、搬运路线短很多管理者都会很惊奇，为何自己公司各方面都做的很好，可为何整个产品的生产周期仍然居高不下。直到许多学者研究并发布：搬运是生产最可怕的杀手，生产过程中真正用于生产的时间只占20％～40％，大多时间都浪费在搬运过程中了。他们才真正找到原因，于是他们开始研究，随即动态存储、智能化仓库等出现了，各种先进的搬运工具也随之而来，也确实降低了搬运所带来的部分浪费。然而，搬运也不会彻底消除，我们只能尽可能的减少，仓储优化了，搬运工具先进了，但是工艺路线如果不改善，搬运距离仍然还是那么多。看我们的半成品与成品区域的摆放，SMT与半成品的放置，还有各作业区域和原材料仓库、半成品仓库的路线，简直SLP完全背道的。物流路线交错混杂，重复无序，只要稍加注意不难发现我们存在多大的缺陷。当然，我只是从全局来看问题，回到主题，也许你会问cell-line怎么就会减少搬运。大家想想，一条流水线80个工位，一个产品从拉头流到拉尾需要多长时间，而中间的流动时间即是存在的浪费。可能你会说那是机械化搬运不需要人力，但是搬运本身就是无效的动作，无论怎么样搬运，只要发生了就需要付出价值。Cell-line就是在此基础上考虑缩短制程而达到减少搬运目的，虽然只是局部上的，但是效果确很明显。如果配合整体系统整合规划效果更好。此点需要各部门及厂领导协助进行系统规划。5、人员管理简单化一条流水线基本都在80人以上，而管理人员就2、3个，也就是说一个管理人员要管理30个人，在管理学里一个管理者管理下属的最佳配制是8～10人，对于员工也最多不要超过20人。当超出这个限制是就会出现管理混乱，产品品质得不到保障。而且我们的管理者每天还要处理这么多异常，员工培训少之又少，这样员工技能提升实在太缓慢。Cell-line可以大致控制在10人以内，可以说是管理者的最佳配制，当然我们甚至可以每个小组设置一个临时组长，轮流更换，每个月换一次，每个组员都可以当，这样能充分调动每个人的积极性。各个小组既是一个团队又是一个相互竞争的小组，当生产同一产品时，哪个小组产量最多、不良率最低，可以嘉奖，最低的需作检讨。这样就可以形成你追我赶的优良气氛，一个良性循环。当然这就需要上层管理者制定一个完善的激励机制和培训方案。优胜者需激励他们更加努力，暂时处于下风的，要组织其检讨，帮助其找出原因，如果存在技能方面缺陷，组织培训提升。当然组内也是要互帮互助的，可以定期举行技能竞赛，鼓励员工努力提升自身能力。这些在我们外销厂都是非常薄弱的环节，也是一直困扰我们产能的因素之一。有了那么多优点，大家肯定都认为那岂不是流水线生产就一无是处了，当然不是，流水线既然能够存在那么多年，自然有它的价值。自从流水线提出至今，它给人们带来的不仅2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第3页共24页是一个惊喜，简直大大推动了人类发展的进程，被列为人类发展的里程碑。它将专业分工体现的淋漓尽致，生产效率成倍增长。其实这两种管理模式是并存的，各有各的优点，只是适用范围不同而已。Cell-line曾被人认为是反濮归真，完全推翻分工理论，又回到集中化生产。刚提出时，很多学者专家反对，但事实证明，它的出现又改变了一种生产方式。既然两个方式都很优越，如何取舍？其实，仔细研究其特征，我们不难发现这两种生产方式的适用性。流水线作业我们已经使用那么长时间了，这里就不介绍了，以下是cell-line的一些适用条件：1、产品体积小产品在各工作台之间通过手工传递，体积太大很难实现。而且工作台面需要摆放很多物料，大体积产品不适合。也许我们的碟机只能在流水线生产，倒是我们的mp3比较符合使用cell-line来生产。2、工艺不太复杂工序太多，均分到每个工位的操作过复杂，员工容易漏操作；物料摆放太多易混料；标准工时太大，产能低，效果不佳。工艺太复杂的产品尽量采用流水线生产。3、中间过程不需使用大型设备、器件组装过程整体需要使用大型设备加工时，需要来回搬运，不合算。而且如果各拉线均使用大型设备，那需要很多设备投入。4、最适合小订单多批量订货的生产（前文有介绍）。5、对员工要求相对较高与流水线生产不同的是，cell-line集成许多工序，操作比较复杂，所以需要多技能工。每个员工都是多面手，可以胜任任何岗位，因为组员可能随时重组。所以员工培训相当重要。当然这里只列举了我所了解的一部分，也许比较肤浅。真正要做好cell-line可能还需要专家来辅导，毕竟它是一个新兴的管理思想，有很多细节和注意事项我们都不了解。以下为我在电玩厂所见的关于cell-line的一些构成：2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第4页共24页1、分布模型物料配送2、工作台造型2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第5页共24页流程重组、全员参与、重在改善此外电玩厂整体氛围给人感觉就是效率高、环境好，而效率高是建立在持续改善的基础上的。据那边IE科长王工介绍，在2004年以前他们那边也是一团糟，没有一套完善的管理制度，生产效率极低，员工作业也很不规范。之后他们发现自己的产品市场竞争力越来越差，很多不知名的品牌抢占了一定的市场份额。于是他们开始觉醒，开始学习外界新的管理体制，进行改革，当然改革不是对某一个漏洞进行修修补补，而是至上而下的。一切以现场为核心，以改善为重点，设立各种职能机构都是为现场服务，摒弃那些阻碍生产的因素，这个就是管理学中的BPR（企业流程重组）。当然，BPR是要上层管理者大力支持，否则实施过程必然存在各种障碍，个人认为我们现在要上的ERP如果要体现最大价值的话，就必须线进行企业流程重组。1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价使用频率最低的物料（采用15度角自重导滑槽）体积较大但使用频率高的物体（采用15度角自重导滑槽）体积小、使用频率高的物体放在工作台面上用元件盒装并物料按从左到右的顺序排列体积小、频率稍低的物体，或者辅料等2006-12-1812：00（更新）谢晓锋第6页共24页值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。只有在最流畅、快捷的流程上建立起来的ERP系统，才能发挥最大的经济效益。否则如果只是在原有的本来就存在很多问题和漏洞的基础上去构架ERP系统，即使开发使用了也只是原地踏步，国内很多公司过多追求ERP的好处，没有去考虑实施ERP的各种要素，其中很重要的就是BPR，结果很多公司上了ERP之后立即“死亡”。顿时国内一片哗然，甚至有很多管理者声称“不上ERP是死路，上了ERP死的更快”。开发一套ERP，费用可不小啊，外国的SAPR/3、OARLCE等出名的ERP公司费用更高，几百万费用对于小公司来说可能要砸锅卖铁了，可是如果上了ERP，而收不到应有的效果，只能所你企业内部的“软件”（你的内部管理观念及对应的管理流程）还不能适应先进的管理软件。谈到管理观念不能不谈到一个名词“组织机构扁平化管理”，传统的管理架构都是垂直型的职能部门，这样一个职能部门存在着诸如：各部门之间信息沟通闭塞，审批一个文件至下而上申报，这是一个及其繁琐而无效率的工作。而