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1管理者向TP/IE概論（現場管理と５S)TP/IE推進事務局2007年8月Rev.002目次■现场管理■目视管理■标准作业■作业管理■5S的意思和推进方法□整理□整頓□清扫□清洁□素养■品质・防错装置3何谓现场整理？4何谓现场整理？经常对生产现场进行整理,只摆放与生产有直接联系的东西.布置规划①简易的通道＝直线，直角，地区＝独立区划，用白线／架子区划间壁废除，立牌＝高度１．５ｍ以下，明确工作的流程和连接②通道「分岔处」和「人行道」的区別（优先的区分）③异常对应辅助线的废除④运送机原则禁止，使用的场合、把机能明确化⑤吸烟场所无限制合并，椅子废除⑥运送机原则禁止，使用场合、把机能明确化5为了进行更好的现场进度管理，具有「目视管理工具」的作用仓库存储通道意味把后续生产所需的补充管理部材（材料・部品・组合）准备齐全、为了让零件成套供应有效进行的空间为了让ＪＯＢ筹备品和工程内的时间同步,作为暂时的等待被使用的物品存放的空间通道原则上必须直线,交叉的情况下必须是直角原則进行和后工程所需相结合的生产补充为了不让大量的积压发生・仓库和作业区域要严格区分・合理的配置・整备到能够目视的程度设定由零件成套供应的「时间单位」和「阶层」决定问题点在「时间设定」较大的情况下⇒生产计划会变得粗枝大叶・作业速度也会变緩慢⇒会变成多阶段的成套供应「阶层」大的情况下⇒「搬运」（浪费）会变多要点①有充分的空间②开口要宽広、纵深狭小①干线通道（零件成套供应通道）必须即「宽广」又是「直角」②参观通道③作业者通过的作业通道３区分管理的徹底执行6作业领域的原则①紧凑化为了提高作业者的付加价值作业的比率合理地压缩空间②ＪＩＴ配料把所需的物品、在所需的时间、按照所需的数量及时地进行配料、保持作业空间的最小化③手头的配置动作范围的极小化使作业者站在不用移动身体就可以拿到部品的位置，站着作业的同时可以从上下左右拿到部品、把部品放在即使是从后方取东西时也绝对不用往后看就可以拿到部品的位置.④Ｂ値无限地接近1工程上流动的Work数Ｂｕｆｆｅｒ値＝作业者人数⑤Ｆ値无限地接近1工作周期Ｆｌｏｗ値＝加工时间（净加工时间）人人人人ＷＷＷＷLT短缩7何谓标准作业？8目录1．何谓标准作业？1.1３要素『生产节拍时间』1.2３要素『作业手順』1.3３要素『标准手头操作量』2．以标准作业为基准的作业进行方法9何谓标准作业～通过确立【标准作业】、明确以下的事情～①人和机械的作业时间可视化，可以了解浪费②了解手头操作量的数量③从反复作业中发现问题的真正原因④可以发现瓶颈工程、并进行改善⑤通过控制工程间的半成品数量可以削减半成品⑥布局上的问题点明显化⑦监督者能进行目视管理⑧成为作业者生产产品时的指导书⑨可以防止作业者进行标准以外的作业⑩通过严守标准作业能进行品质・量・成本的管理使人与物与設備在最有効率的組合下，决定「生产节拍时间」「作业手顺」「标准手头操作量」的３要素，并基于此3要素进行更快更安全又没有作业浪费的高品质的产品生产的作业。生产间隔时间作业手顺标准手头操作量标准作业10标准作业的３要素『生产间隔时间』每１日的必要数＝生产间隔时间＝所谓『产生间隔时间』就是在毎日的生产中生产一台制品（部品１个）「必须在几秒内制造出来的时间的概念」生产间隔时间＝每１日的稼动时间÷每１日的必要数量（秒／个）※「生产间隔时间」里富余率（作业富余・现场富余・休息・疲劳等）不计算在内１个月的必要数量稼动天数每１日的稼动时间每１日必要数量计算式计算例１个月的必要数量＝５０，０００个稼动天数＝２０日每１日的必要数＝５０，０００个／２０日＝２，５００个／日生产间隔时间＝８小时／２，５００个＝１１．５２ｓ／个11标准作业的３要素『作业手顺』『作业手顺』不明确每人都按照自己喜欢的顺序进行作业其每次的作业顺序都不一样分不清哪个作业是必要的哪个作业是不必要的忘记加工和尺寸有误的不良品流向了后工程所谓『作业手顺』就是从材料到产品完成的过程中，作业者进行的物品的搬运.上料.加工.卸料「随着时间流逝进行最有效作业的顺序」※加工包括涂装、焊接、組装等所有作业「作业手顺」是通过对现场作业的充分把握并改善后制定的最没有浪费的手顺。所以制定出「易遵守、能遵守的作业顺序」是重要的12标准作业的３要素『标准手头操作量』～例如～①安装在机器上的物品②品质检查所需的物品③由于机器构造上的原因需要数个一起同时加工的物品（例、取２个部品加工）④不经过一定的时间无法进行加工的物品（例、热处理）所谓『标准手头操作量』是指按照相同的手顺能够进行反复作业的「所需最小限度的手头操作量」「多于或少于这个量都不行」的工程内的半成品因为「标准的手头操作量」也会因布局和作业顺序的改变而改变，所以一旦超过了规定的「标准手头操作量」时，停止作业很重要这样，生产过剩的浪费也可以消除、作业者间的作业量的不平衡也可以一目了然确保工程间没有多于标准手头操作量的半成品「１个流」很重要13基于标准作业的作业进行方法人・物・设备・物品的流动・作业流程是经常在変化之中的重要的是要经常进行反复改善、改进标准作业、进行修订改善完了しました！標準作業の改訂だ！・对于変化如何能维持标准作业・不受变化的影响、能设计出更简单易于操作的作业吗?・如何做到变得更好?标准作业并不是一旦被规定下来就永远是标准的，也有经常需要修改的地方14何谓作业管理？15何谓作业管理？不动脑不找不选择哪里？哪里？哪里？哪里！我不明白。。哪个？在必须作业的情况下通常按照正常形态着手工作是必要的在发生异常的情况下每次在没有指示的情况下能作出正确的处理是必要的.更に作业者在现场作业的情况下第１线的管理监督者在现场能对异常値进行迅速对应管理体制16作业管理必要項目①到离管理早会・休息時間等各职场规定的作业以外的时间人员的动向了解也是管理范围内的（被规定的时间通常都是有灵活性的）②作业指示・作业的配置、规定时间外（加班）的状态能目视理解・当天的作业预定、其后的作业能目视理解.③ＰＭ检查・有毎日（周・月）的检查基准,并按其实施.・清扫、上油、定期运转确实地实施点検！17作业管理必要项目④作业标准・标准化的换线手顺、标签・作业手順、安全品質要点被明确表示⑤区划管理・通道和作业区明确地区分・物品放置处用白线等区划开・作業岗位明確化表示⑥目标管理・揭示不良发生状況,给其他工程带来的麻烦，增强全员意识・揭示生产的进度状況・揭示多能工图和计划跟踪18作业管理必要項目⑦作业体制・准备好后续工程所需部品・作业的姿势为立式作业・正确的治具、工具的手头配置⑧异常管理・具有针对异常事态的处理方式和规则、并全体彻底贯撤19项目内容要点定义为了进行顺利、合理的生产的作业管理目的（为什么做?）・第一线的现场管理者在现场能对異常値进行迅速对应・减少现场的管理、间接作业・能见管理・在无指示的情况下作业者能作出合适的处理方法（怎样做为好?）・『作业管理板』表示・『生产状況』表示・作业指示・大头照・上下班・加班・生产线配置・技能表・负荷计划・进度状況・生产实绩・口头⇒指示卡⇒看板实现的步骤.状态①规定出标准的方法②在现场表示出现实状态③毎日继续④看板化⑤现场中加入『经营』・个人的方法⇒职场的结构・管理者便利⇒作业者便利・习惯化・减少管理・収支状況：成本意识効果的尺度・人员効率提高・设备稼动率提高・品质保持提高・材料効率提高・直接作业率、劳务能率、安全・综合効率、运转率・不良率、成品率・材料出品率、库存、半成品量作业管理20目视管理21项目内容要点定义・问题点和课题的明显化・标准作业的推进・区域与项目的关系・把问题点和课题在作业者当中形成共通认识・作业者把握作业内容・根据区域说明项目的存在目的（为什么做）・任何人看了都会有相同判断,管理的标准化・敦促能有效的改善・异常时的迅速对应・[正常/异常]：浪费（问题点）的有无判定・应扎根与日本式的“落后就因感到耻辱”的意识・消除管理的浪费→不用考虑（不需要分析）理解方法（怎样做为好?）・情报的视觉化・把不同(异常)明显化・用３现主义来进行情报管理・情報要易于理解/透明化・红标签警告／用颜色区分管理／挂上图画或照片进行区分管理・在现场观察现物→诉说实际感觉实现的步骤.状态①口头（把脑子里的想法）→书面（写在紙上）②计数（数値）→图表化（让要点明显化）③情报（抽象化）表示→现物表示④现物情报→情报物品一致化⑤从出现异常→到没有异常的组织结构・议事录／周报／作业标准／作业指示书・生产管理／品质管理／→vitalfewは？・3現主義运用※了解PC的限界・現品表示／看板・防错装置効果的尺度・迅速把握问题点和课题・共通的判断、管理的推进・用视觉把握改善活动的结果・设备等的稼动率提高・在平时都能认识到异常值发生。・把判断和管理的根据明確化・把改善結果让所有人得到认识。・通过提高设备管理来提高稼动率目视管理22目视管理目的在现场管理中发生不良事态之前、提早采取行动实施彻底的预防管理。目视管理是、让异常和浪费明显化、结合行动进行改善的有効手段。实施的要点・管理什么、必须观察哪里?・怎么样算异常呢?・能察觉吗?・怎么样采取行动?工具和方法・标签・・・品名、点检、安全・管理限界表示・・・・划线区域、管理线图・方法上下工夫・・・透明化、色別、急速装置・定位置表示・・・区划、放置场所、状态图表・图・・・・故障、５Ｓ、多能工・其他・・・看板、标识、去向牌231．整理・整顿「目视管理的推进方法」（１）异常和正常的把握平时在生产线和储存库、机械装置之类物品的周围弄的杂乱无章的话,就无法区分什么是异常的什么是正常的状态。进行整理・整顿，首先让每个人先都认识到本来应有的状态,在此基础上再把握该管理什么,该观察哪里。（２）数据资料也是对象整理・整頓的对象不止是像垃圾等这样的东西。数据资料和情报等不能具体体现的东西也是整理整顿的对象。例如、在生产线有稼动时间和成品率等数据、显示什么数值时被判为是异常值呢,所以平时不进行整理・整頓的话,在实际异常发生时就无法进行对应了。不能只整理「眼睛能看到的东西」242．视觉化「目视管理的推进方法」（１）异常的认识现场等实际发生异常的时候、重要的是要把异常明显化，也就是不管谁看了都知道这是异常情况（并不是说某人知道就好了）。认识异常的好方法是红标签和区划管理等,这些是表示异常的有效工具。（２）把资料也能进行「目视管理」数据资料和情报因为不是物品所以无法用眼睛直观地进行判断.这种情况下把资料作成图表或表格的话就容易把握异常.作成图表或表格的话就容易区分异常和正常,能促进[目视管理]。对于异常全体有共通的认识是必要的253．改善「目视管理的进行方法」（１）把握原因发生异常值时、必须迅速查清原因并进行改善。不了解原因敷衍了事地对应，就会再发生同样的异常。所以查清原因根本性地解決问题是重要的。（２）异常值是连锁产生的异常值是大大小小的异常连锁产生的情况比较多、其大部分大异常发生的时候能在初期被把握。应把异常在小的时候把握并改善,为此不论什么样小的异常都要让其[能见化],努力不让大异常发生,在早阶段实施改善是重要的。不要光把目光对准大异常！264．管理体制的构筑「目视管理的推进方法」（１）管理也要变得「能见化」平时的工作实施中,把谁,为了什么目的,做什么，怎么实施变得[能见化]也是非常重要的.通过这样在异常值等发生的时候才能实施迅速的合作和改善.（２）管理体制的改善工作变更和改善的时候,迅速地把其工作流程所有的管理相应地进行管理改善.此时把从以前的工作流程到新的工作流程的变更点绘制成图表等,让大家都能一目了然是非常重要的.通过这样,就能不发生以前流程中错误的工序,能防患于未然。不光是现场,管理也要[能见化]27目视管理事例情况表示票表示出了适用部材的现在的状况区域说明书关于区域和作业内容的说明作业指导书作业的顺序及指示的表记进度管理表示出工程现在的状况在（TLGP）的『能见管理』通过表示出作业内容的说明和手順以及各区域和部材的状況、易于向管理者和作业者传达状況等、促进进度管理和异常値的把握。28品質・疏漏防错・安全29在制造工程创造品质