逢甲大学工业工程系-财务管理

財務管理吳美芳逢甲大學工業工程系財務管理目次一、財務管理系統圖二、財務分析•財務比率分析之意義•常用之財務比率分析公式三、預算管理•預算的定義及功能•整體預算四、責任中心管理•責任中心的意義及內容•責任會計的意義及特質ERP—財務管理系統圖財務管理系統會計總帳系統責任管理系統票據管理系統收款與付款管理系統自動分錄系統預算管理系統資產管理系統財務管理系統圖一、財務分析財務報表分析具有兩項主要的目的:(1)評鑑償債能力(solvencydetermination)(2)評估獲利績效(performanceevaluation)財務報表分析的主要目的(themajorobjectives)~紐約市立大學教授LeopoldABernstein:(1)短期償債能力分析(Short-termliquidityanalysis)。(2)資金流量分析(Fundsflowanalysis)。(3)資本結構與長期償債能力分析(Capitalstructureandlong-termsolvencyanalysis)。(4)投資報酬率分析(Returnoninvestmentanalysis)。(5)獲益能力分析(Operatingperformanceanalysis)。(6)資產運用效率分析(Assetsutilizationanalysis)。財務報表分析之目的財務報表分析係針對某一特定目的,予以搜集相關的各項資訊,經適當研究以顯示各項資訊間之相關性,最後再解釋其結果,並非同時完成各項目的。一、評估一個企業過去經營的績效(Evaluationofpastperformance)二、衡量一個企業目前的財務狀(Measurementofpresentconditionsofabusiness)三、預測一個企業未來發展的趨勢(Predictionofthefuturetrendsofabusiness)財務報表分析對管理者的主要功能一、管理者在財務報表分析過程中,可以察覺某一部門或某項措施,是否與整個管理體系脫節,以求改進。二、管理者在檢驗與評核各項比率或趨勢變動時,可確定其引起變動的原因,以對症下藥,解決問題。三、在有系統的財務報表分析中,將錯綜複雜的資料化繁為簡,以增進財務報表對管理者之效用,以發揮管理之功能。四、基於管理上之需要,使財務報表分析可以成為管理者偵測問題的癥結所在,事先採取必要且有效的防範措施。常用財務比率分析公式1.短期償債能力比率2.資本結構與長期償債能力比率3.投資報酬率4.資產運用比率5.獲利能力的比率二、預算管理(一)預算的意義及功能(二)整體預算之意義及內容預算(Budget)之意義:所謂預算制度(BudgetSystem),係以企業經營目的和營運計畫為基礎,企業在某特定會計期間編製預算的程序。預算(Budget)之功能規劃:使管理階層在訂定營運計畫時更具前瞻性。溝通和協調:透過預算編製讓各部門的管理者,扮演縱向(Up-down)與橫向(Across)溝通的角色。資源分配:由於企業資源有限,預算制度可將資源分配給獲利最高的相關部門。營運控制:預算可視為一種標準;若將營運實際成果與預算作比較管理者即可找出差異,經分析原因後予以改善。績效評估:以預算建立績效評估準則,幫助各部門管理者評估自我的整體績效。(預算與規劃和控制的關係)預算(Budget)之特性:•需按企業經營目標來編製計畫。•需以企業整體目標為依歸,即各部門預算之編製。•需符合企業之整體性。•以計量數字及資料作為計畫之內容。整體預算之意義整體預算(MasterBudget)又稱總體預算,亦可稱為利潤計畫(ProfitPlan)。整體預算是預算制度最主要的產品,是企業在某特定會計期間當中,為因應營運活動所需之各項預算所構成的。整體預算之內容整體預算包括營業預算(OperationBudgets)和財務預算(FinancialBudgets)。營業預算係指企業在未來會計期間內有關收入及費用之交易事項(包括行銷及生產等)的預期結果,並且以金額予以表示之彙總。財務預算指的是企業如何取得及使用資金一種計畫;包括現金預算、資本支出預算以及擬制性財務報表(BudgetedFinancialStatement)。(整體預算體系及各項預算流程圖)營業預算銷售預算表生產預算表直接原料採購預算表直接人工預算表製造費用預算表銷售與管理費用預算表財務預算現金收入預算表現金支出預算表現金預算表預計銷貨成本表預計損益表預計資產負債表預計現金流量表三、責任中心管理(一)責任中心的意義及內容(二)責任會計的意義及特質責任中心的意義所謂責任中心係指由特定經理人負責的範圍,為具有既定目標的企業組織單位。責任中心可大可小,可能是某單位也可能是整個公司。責任中心的內容1.成本中心(CostCenter):中心主管只負責成本的發生,無法決定售價,也不對收入或利潤負責。2.收入中心(RevenueCenter):中心主管負責將企業的商品銷售及分配出去。3.利潤中心(ProfitCenter):利潤中心主管通常要負責生產、產品品質、價格、銷售及配銷,亦需決定產品組合及資源分配。4.投資中心(InvestmentCenter):中心主管除負責利潤中心主管所有責任外,亦有營運資金運用及實體資產投資之權利。(國賓國際觀光事業組織表)責任會計的三項重要特質1.差異(variance):指實際績效與預期績效間的差距2.績效報告(performancereports):責任會計制度下所編制的報告3.彈性預算(flexiblebudget)短期償債能力比率比率名稱計算公式▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾(1)流動比率流動資產∕流動負債(2)速動或酸性測驗比率速動資產(包括現金、有價證券及應收款項)∕流動負債(3)現金比率(現金＋等值現金)∕流動資產(4)現金與流動負債比率(現金＋等值現金)∕流動負債(5)應收款項週轉率賒銷淨額∕平均應收款項(6)帳款收回平均日數(平均應收款項∕賒銷)÷360(或360∕應收帳款週轉率)(7)存貨週轉率銷貨成本∕平均存貨(8)存貨平均週轉日數360∕存貨週轉率(常用財務比率分析公式)資本結構與長期償債能力比率比率名稱計算公式‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾(1)負債與總資產比率(負債比率)負債總額∕資產總額(2)股東權益與總資產比率(權益比率)股東權益總額∕資產總額(3)負債與股東權益比率*負債總額∕股東權益總額(4)股東權益與固定資產比率股東權益總額∕固定資產(5)長期資金與固定資產比率長期資金(股東權益+長期負債)∕固定資產(6)純益為利息倍數(稅前淨利+利息費用)∕利息費用*國內一般稱其為負債比率,此乃誤用名詞,蓋與學理不符。(常用財務比率分析公式)投資報酬率比率名稱計算公式▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔▔(1)「總資產」觀念投資報酬率[稅後淨利+利息費用(1—稅率)]/平均總資產(2)「長期負債加股東權益」觀念[稅後淨利+長期負債利息費用(1—稅率)]投資報酬率/(平均長期負債+平均股東權益)(3)「股東權益」觀念投資報酬率稅後淨利∕平均股東權益(常用財務比率分析公式)資產運用比率比率名稱計算公式‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾(1)銷貨與現金比率銷貨∕現金(包括等值現金)(2)銷貨與應收款項比率銷貨∕應收款項(3)銷貨與存貨比率銷貨∕存貨(4)銷貨與營運資金比率銷貨∕營運資金(5)銷貨與固定資產比率銷貨∕固定資產(6)銷貨與其他資產比率銷貨∕其他資產(7)銷貨與總資產比率銷貨∕資產總額(常用財務比率分析公式)獲利能力的比率比率名稱計算公式‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾‾(1)毛利率銷貨毛利∕銷貨(2)營業淨利與銷貨比率營業淨利∕銷貨(3)稅前淨利與銷貨比率稅前淨利∕銷貨(4)稅後淨利與銷貨比率稅後淨利∕銷貨(常用財務比率分析公式)預算與規劃和控制的關係(預算(Budget)之特性:)規劃控制預算與規劃和控制的關係圖策略性規劃長期目標戰術性計劃短期目標回饋預算記錄並審核實際活動比較預算與實際結果找出差異的原因採取正確行動整體預算體系及各項預算流程圖(營業預算)期末在製品和製成品存貨生產預算期末直接材料預算直接材料預算直接人工預算製造費用預算銷售和管理費用預算資本支出預算現金預算其他財務預算預計損益表圖一整體預算體系及各項預算流程圖銷售預測銷售預算預計資產負債表預計現金流量表第一層總裁投資中心總管理處第二層總經理投資中心第三層副總經理利潤中心第四層經理利潤中心第五層副理成本中心日本臺灣美國高雄臺中臺北工程部會計部休閒部客房部餐飲部酒吧餐廳廚房國賓國際觀光事業組織表(責任會計的三項重要特質)銷售預算表(營業預算)第一季第二季第三季第四季全年銷貨單位:甲產品@$308,00012,00020,00015,00055,000乙產品@$205,0006,0006,0008,00025,000銷貨金額:甲產品$240,000$360,000$600,000$450,000$1,650,000乙產品100,000120,000120,000160,000500,000銷貨總額$340,000$480,000$720,000$610,000$2,150,000生產預算表(營業預算)第一季第二季第三季第四季全年甲產品:銷貨單位8,00012,00020,00015,00055,000加:所需期末存貨4,8008,0006,0008,0008,000所需的單位數12,80020,00026,00023,00063,000減:期出存貨3,2004,8008,0006,0003,200所需生產量9,60015,20018,00017,00059,800乙產品:銷貨單位5,0006,0006,0008,00025,000加:所需期末存貨2,4002,4003,2003,2003,200所需的單位數7,4008,4009,2001120028,200減:期出存貨2,0002,4002,4003,2002,000所需生產量5,4006,0006,8008,00026,200直接原料採購預算表(營業預算)第一季第二季第三季第四季全年A材料:所需生產單位數9,60015,20018,00017,00059,800每單位所需A材料×5×5×5×5×5生產所需的A材料48,00076,00090,00085,000299,000所需的A材料期末存貨30,40036,00034,00030,00030,000A材料總需求78,400112,000124,000115,000329,000減:A材料期初存貨19,20030,40036,00034,00019,200A材料所需購買量59,20081,60088,00081,000309,800每單位購買價格×$0.5×$0.5×$0.5×$0.5×$0.5A材料購買成本$29,600$40,800$44,000$40,500$154,900直接人工預算表(營業預算)第一季第二季第三季第四季全年甲產品：所需生產單位數9,60015,20018,00017,00059,800每單位5小時直接人工×5×5×5×5×5所需直接人工總時數48,00076,00090,00085,000299,000每小時直接人工成本×$1×$1×$1×$1×$1甲產品直接人工成本$48,000$76,000$90,000$85,000$299,000甲產品：所需生產單位數5,4006,0006,8008,00026,200每單位5小時直接人工×2×2×2×2×2所需直接人工總時數10,80012,00013,60016,00052,400每小時直接人工成本×$1×$1×$1×$1×$1甲產品直接人工成本$10,800$12,000$13,600$16,000$52,400直接人工總成本$58,800$88,000$1