6S管理体系_2

中粮集团6S管理体系介绍中粮集团6S管理委员会办公室二零一零年五月目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理26S即6-SYSTEM（系统）的简称，包括战略管理体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、绩效评价体系、经理人评价体系等6个系统6S管理体系是多元化企业集团对所属业务行使有效的战略管理的一套方法体系，是将多元化业务与资产划分为利润中心，实施专业化管理，由此推进利润中心战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系6S的基本概念3目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会1、释义2、管理思想和运行机理4中粮的经营管理思想——系统思考企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命企业使命与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、生活态度紧密联系，互动作用经营目标使命为基础，是团队进取心和活力的体现战略定位市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界资源配置服务于战略，集中、协同、规划组织架构服务于战略，效率、灵活、清晰、协作管理方法以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点，具有独特性市场竞争力产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······经营业绩社会，股东，员工，客户多方评价系统思考：以使命为引领，以战略为主导5战略全面预算体系管理报告体系内部审计体系绩效评价体系经理人评价体系战略管理体系分解落实引导推进分析监控构建确定中粮的管理方法体系——6S管理体系6S管理体系：以战略为中心66S体系的运行——以战略管理为主线战略管理贯穿始终战略管理全面预算管理报告内部审计绩效评价出发点切入点关注点支持点驱动点经理人评价落脚点76S体系的层次化——以战略管理为纽带8（一）公司战略（二）核心团队任命与建设；职能机构、业务单位管理团队组成的审批权、否决权（三）全面预算及评价（四）投资决策（五）财务政策（六）业务协同（七）企业文化（八）品牌建设（一）制订本单位战略规划、年度经营计划和全面预算，经集团批准后实施（二）组建管理团队的建议权（三）本单位副职以下人员的招聘、使用、培养、激励与管理（四）提出本单位投资方案，经集团批准后实施（五）完成集团下达的经营指标、工作目标（六）实施专业化经营集团：在战略构建和控制层面负责公司管控和治理所属业务单位：在战略执行层面负责公司管理和运营6S战略管理系统6S适用于多元化控股方式下所属各业务单位专业化经营的企业组织，满足区域、行业等对战略的要求，同时适用于各级职能管理部门业务细分系统思考——不可割裂基于战略主题开放的系统形式的变化内容的丰富不断导入新的价值管理理念和方法超越制度层面：通过思想的推广和系统推行，在企业组织中形成6S文化体系，变为一种管理常态，超越企业制度范畴6S体系的特点9目录第一部分6S管理体系简介第二部分中粮集团的实践第三部分经验和体会10第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行11引入企业管理的系统方法体系和工具，提升管理水平和运营效率中粮集团的具体情况：业务种类较多和资产结构比较复杂原有的管理模式：对下属的企业法人实施松散型的多元化管理——管理不到位，运营效率低引入6S管理体系的目的：把主要业务和资产划分为业务单元并实施有效管控，各业务单元自身实施专业化管理和运营目标：使6S管理体系逐步成为中粮的基础管理体系，强化战略管理、推动战略实施、提高运营效率、打造核心能力、提升经营业绩12设立6S管理机构——6S管理委员会集团设立6S管理委员会，向集团董事会负责集团总裁兼任6S管理委员会主任6S管理委员会成员主要包括集团战略部、财务部、集团办公厅、人力资源部、审计部、法律部等职能部门负责人，6S管理委员会办公室设在集团战略部集团所属各业务单位设立相应的6S管理机构13第二部分中粮集团的实践1、6S体系的引入2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行14战略管理体系：6S体系的出发点战略管理体系——构建和确定战略战略管理体系具体由战略部负责推进基于集团使命，提出集团总体战略目标、业务组合及相关资源配置方案协助、指导业务单位制订五年战略规划及年度经营计划对各业务单位制定的战略及年度经营计划进行初审并交集团董事会审批跟踪、分析并推动业务单位战略的执行、反思与调整以战略管理为主线，推动整个6S体系的有效运转15序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式批复并下发各业务单位执行7集团战略部和业务单位进行战略专题调研，不断反思和优化战略，形成《战略专题报告》，向6S委员会和集团董事会汇报，并服务于新一轮战略的制订和滚动修订序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考6集团组织召开战略质询研讨会，就各业务单位的战略和经营计划做出决策，并以《会议纪要》形式做出批复，下发各业务单位执行序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》，要求其进一步完善5战略部对各业务单位的战略规划和经营计划提出《初审意见》，供6S委员会及集团董事会参考序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各利润中心进行战略反思，制订战略规划和经营计划4战略部对各业务单位的战略规划和经营计划初稿提出《反馈意见》序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各利润中心按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划3各业务单位进行战略反思，制订战略规划和经营计划序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案2集团战略部要求各业务单位按照基于《战略思考十步法》的个性化《战略编制模版》和《战略关键问题》滚动修订五年战略规划和年度经营计划战略管理体系运行流程序号任务7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月1集团提出总体战略目标，战略部提出战略制定工作方案16战略制订的系统性基础工具——战略思考十步法步骤战略制定第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步第十步战略实施战略评价描述远景及企业使命市场环境及竞争结构的分析竞争对手分析及情报系统的建立客户群细分及价值链分析分析自我能力及目标的时段性战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其他战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整远景及使命结构图工具PEST、五力模型、外部因素评估矩阵竞争态势矩阵价值链/客户群复合定位矩阵/市场评估工具能力因素分析图，内部因素评价矩阵品牌知觉图平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架差异化战略分析框架战略反思调整框架SWOT分析,定量战略计划矩阵等战略思考“十步法”，将整个战略管理过程拆分为先后相承的10个步骤，是一个理想的结构化战略思考工具17战略思考十步法中粮集团战略部《战略规划》示例18中国粮油2010-2014年战略规划2009年12月第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行19全面预算体系：6S体系的切入点全面预算体系——分解和落实战略全面预算体系由集团财务部负责推进战略规划和经营计划明确之后，把年度经营计划使用财务语言细化分解为预算表，具体包括：经营预算、资本支出预算与财务预算其中，经营预算和资本支出预算由各业务单位的相关业务部门主导编制，用以配合经营计划；财务预算是在经营预算和资本支出预算的基础上，由财务部门相应制订现金预算以配置资源，并汇总形成预算财务报表预算表应从基层核算单位逐级汇总合并，形成各业务单位的预算表预算表必须要尽量细化20序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各利润中心负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议3预算调整：业务单位可根据战略执行过程中实际情况的变化，每隔半年调整一次预算，实现预算的动态管理和战略的持续检讨。目前，在实际执行中，中粮集团原则上不对预算进行调整序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各利润中心形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行2预算执行和监督：各业务单位负责预算执行，集团6S委员会对预算执行情况进行跟踪监督，并提出意见和建议全面预算体系运行流程序号任务11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月1预算形成：依据战略和经营计划，各业务单位形成自身年度预算报告，集团财务部汇总形成集团整体年度预算报告，经董事会批准后执行21第二部分中粮集团的实践1、引入6S的总体思路2、战略管理体系3、全面预算体系4、管理报告体系5、内部审计体系6、绩效评价体系7、经理人评价体系8、6S的一体化运行22管理报告体系：6S体系的关注点管理报告体系——跟踪和分析战略执行情况管理报告体系由集团财务部负责推进管理报告包括“管理会计报表”和“战略管理分析”两个部分，基于战略、经营计划和全面预算进行编制管理报告通过战略管理分析、经营计划执行情况分析、年度工作计划执行情况分析、过往对比分析、预算对比分析、偏差分析、行业分析、标杆比较分析、竞争对手对比分析等，反映集团业务经营全貌，作为战略执行检讨和重大决策的依据23序号任务8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月1利润中心管理报告：以利润中心为报表设计单位，按月编制《管理报告》，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部次月22日左右2集团整体管理报告：集团财务部在收到下属业务单位《管理报告》的基础上及时进行管理分析，编制集团整体《管理报告》，并报送集团6S委员会、管理层次月月底管理报告体系运行流程序号任务1月2月3月