POM9-6-6sigma

杨建华010-82375472Email:[e-mail]六西格玛管理法6西格玛管理法6Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关6Sigma的真正值如何理解6Sigma管理法？6Sigma方法论6Sigma项目成员6Sigma成功实施关键因素•同其他业务战略完全整合SixSigma项目实施的趋势电子商务要求即时流程数据，SixSigma可实现。-杰克。韦尔奇SixSigma战略整合专为客户影响力设计•削减客户支出•提高客户生产率网状的SixSigma基础结构•企业内部的培训网络、•项目管理•sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS•所有IT应用系统同DFSS密切相关直接与过程整合全球化6西格玛电子商务服务驱动业务成长的关键领域80年代中期摩托罗拉面临电子产业的日本竞争者的威胁，需要大幅度提高质量水平6Sigma管理法成功实施摩托罗拉1992年达到6西格玛能力，采用6西格玛管理法的前10年内，节约不低于150亿美元德州仪器公司IBM美国联合信号节约15亿美元的资金6Sigma管理法成功实施通用电气GE6西格玛管理法仅在1999年一年就为公司的经营成果增加了多于20亿美元的收益。–单证错误以及与关键顾客的冲突降低98%–在物资采购方面通过有效的合同评审每年节省1百万费用–客服中心效率从76%提高99%–三年节约费用共750万美金“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!”6Sigma值设定的质量目标是3.4DPMO(缺陷率：过程中的失误，对顾客非常关键)不高于3.4permillionopportunities3.4/100万是如何得来的？6Sigma由来工序偏离目标值公差下限公差上限-6σ+6σ01.5σ工序波动(processvariability)：偏离期望值±6σ(标准差)又假设工序受干扰，可能引起工序期望值偏移目标1.5σ(标准差)6Sigma中的基本概念工序（过程）：–商业事务、制造、提供服务的环境中的任何重复性的活动。–Y=f(x),x:输入，系统中上游部分发生的变化与产生的绩效Y:流程的输出结果–为了改进生产过程，减少波动性，需要收集影响产出水平波动的数据。6Sigma中的基本概念–CTQ(CriticaltoQuality)是产品/服务或过程的关键的可测量的特性（由顾客确定的），关键特性的性能标准或规格限范围必须能满足顾客的需求.对于过程（工序）结果影响重大。识别出这些因素对于如何改进过程、大幅度地降低成本、提高过程质量至关重要。–CTQ通常必须由顾客的描述转换为为可操作的定量的技术特性（运用QFD）6Sigma中的基本概念波动性可能源自生产流程中管理和职能等许多方面的原因。缺陷一个描述工序产出的可量化的特征。指产品或者服务不在顾客可以接受的范围之内，即不符合规格。6Sigma管理法的定义（KevinLindermanetal,2003)有组织的系统的方法–进行战略流程改善–利用统计方法进行新产品/服务的设计开发大幅度减少顾客定义的缺陷率的科学方法基于顾客需求设立目标，而不是企业/部门的内部考虑。6Sigma管理法定义6西格玛：一种综合的、富有柔性的质量管理体系。该体系基于对顾客需求的深刻理解，严格的事实、数据的统计分析和持续的企业流程的管理、改善和再造。-PeterS.Pande供应商输入过程输出顾客的主要需求市场缺陷过程的变异输出引起缺陷缺陷的深层原因分析实现永久的缺陷减少6西格玛业务改进...…从数据驱动的方法到根本原因分析的方法6西格玛管理法的应用6Sigma管理法通过缺陷程度来度量生产工序（流程）。100万个机会只允许有3.4个机会出现次品。–这一目标远远超出了正常的质量水平，相当严格的目标（但不像0缺陷），需要进取的改进计划。一种管理哲学，强调基于对整个生产流程的理解、度量、分析和改善,通过实际操作与控制来消除工序中的缺陷，提高运营水平。TQM方法的一个延伸。核心观点就是测量出生产流程中的缺陷，找到系统的方法消除这些缺陷，从而接近“零缺陷”的质量水平。SixSigma管理法的总结•由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合，能推动整个业务运作并使目标得以实现。•对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减少波动与变异并大幅度改进流程为目标。•采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改进，并维持改进成果。•提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）6Sigma改进方法论：DMAIC在过程改进中模仿PDCA循环(Shewhart,1931,1939)DMAICDefine定义Measure测量Analyze分析Improve改进Control控制•定义项目目标、顾客(内部\外部)需求评测过程，确定当前性能分析与确定缺陷的根源通过排除缺陷，来改进过程控制未来的过程性能何时使用DMAIC？产品或过程没有满足顾客的要求或没有良好地运行.6Sigma设计方法论：DMADVDMADVDefine定义Measure测量Analyze分析Design设计Verify校验•定义项目目标与顾客(内部\外部)、可交付的产品测量过程，确定当前性能分析满足顾客需求的过程方案，设计（详细设计）过程，满足顾客需求校验设计性能与满足顾客需求的能力何时使用DMADV？•产品或过程不存在,需要研制产品或过程存在,优化后还不能达到顾客所要求的水平或6sigma水平，需要改进设计DMAIC与DMADV/IDOV的相似性驱使缺陷率低于3.4的6Sigma方法论数据密集的方案方法,不考虑直觉,只考虑客观存在的事实由绿带、黑带、黑带大师实施.有助于实现财务指标的方法实施需要倡导与过程所有者的支持.6Sigma使用的标准测定当前过程σ关键质量特性(Critical-to-Quality)标准缺陷的计量：缺陷率DPMO10倍改进的计量–如某过程开始的数据是66000DPMO,按10倍改进规则设定目标应为6600DPMO讨论:为什么要减少波动差异与缺陷？考虑如下的一些问题：1.废料成本是多少？2.返工成本是多少？3.生产周期过长导致的延误成本是多少？4.顾客不满意而丧失的生意的代价如何？5.由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成本是多少？6.由于质量低下，所承担的总成本是多少？6Sigma项目中的专家倡导者(冠军，老大ProjectChampions)：从战略上为改进团队确定重要项目，并提供资源。通常不必接受详细的培训，认识、了解6Sigma即可。–选择合适的项目–向最高领导说明所选择的项目–提供培训–确保资金等措施到位–解决具体问题6Sigma项目中的专家黑带(BlackBelts)：负责执行改进项目。全职工作，通常接受4周的培训。–受过高级培训的专家–项目经理–领导项目团队6Sigma项目中的专家黑带大师(MasterBlackBelts)：充当指导者或内部顾问，接受更多的培训。–训练支持项目领导–作为变革代理人工作–对其它角色进行有关6西格玛管理工具的培训培训6Sigma项目中的专家绿带(GreenBelts)：兼职改进专家，充当支持角色，接受较少的培训。–经过应用统计工具的培训–领导项目团队–参与项目小组项目领导者。批准项目，保障资源的供应。消除妨碍项目实施的障碍。倡导者（Champion）作为“6σ”项目的“教练”，训练黑带，对项目实施提出建议。全职从事“6σ”项目。黑带大师(MasterBlackBelt）为了达成“6σ”项目目标，作为实际的执行责任人领导成员，黑带为全职，绿带可以兼任其他业务。黑带(BlackBelt）绿带GreenBelt）6σ项目成员，在黑带、绿带的领导下，努力达成目标的实现。（TeamMember）队员6Sigma项目中的专家6Sigma项目应具有明确目标使用明确的具有挑战性的目标会导致更大数量级的改进。6σ培训有利于目标的实现。基于参与程度不同，进行相应的培训，可提高绩效。结构化方法改进了复杂任务的执行效果。获得质量认证的组织更容易实现目标。明确的目标更容易促进小组成员的努力与坚持不懈，使小组活动方向明确。6Sigma管理法集中于整合员工和改变过程–员工是重要资本–共同工作–工作流程6Sigma管理法并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化–改变做事方式–高层负责,涉及整个企业–追求卓越6Sigma管理法不是另外的质量计划，质量计划的价值就在于能够创造质量观和企业文化。6Sigma管理法确认了那些直接影响企业经营成果、可以识别的长期存在问题。不是理论。是发现关系重大的几个关键工序因素的实践活动。不是培训项目。是企业战略，促进企业各个层次上企业文化的变化。对6Sigma误解只适用于制造业部门。不包括满足顾客的要求。是TQM的再包装，没有什么新颖之处。利用了非常难懂的统计学知识。是一个会计游戏，没有实质意义。只是一个培训项目。只是一粒“魔术丸”，没有任何的成效。如何确保成功实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经验看,SixSigma成功关键因素:管理层承诺–SixSigma远景规划–变革管理推动SixSigma变革的基础架构–组织结构–项目管理系统实现提升客户价值、削减成本的项目影响力–项目选择–项目收益确定组建具有竞争力的人力资源系统–黑带大师、黑带、绿带和倡导者