企业5S管理

企业5S管理要点售后服务科2012年1月1日整理区分用与不用的物品，要用的物品留下来，不要用的物品清理掉。整顿把工作场所内需要的物品依规定定位，定量摆放整齐，并进行明确标识。素养人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取精神。清洁将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，并维持成果。清扫清除工作场所内的垃圾，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。5S工作关联图简述：5S彼此相互关联，形成系统。整理、整顿、清扫是5S具体内容，是推进的形式阶段。清洁是对整理、整顿、清扫的规范化和制度化管理，达到巩固成果和持续改进的目的，进入推进的行事阶段。素养是员工建立自律精神，养成执行制度、按规则行事的习惯，形成良好的职业素养。为什么推行5S良好践行以人为本的理念:员工是企业最重要的资产；人造环境，环境育人；良好的工作环境是企业文化的体现；可以提升企业的凝聚力、可以提升员工对企业的认同感；整洁的现场赢得市场。良好的工作环境和工作氛围，有利于提高工作效率；良好的工作环境可以有效的避免污染，维持设备的效率、精度和卫生安全，提高工作质量和产品品质；良好的工作环境有利于保障生产安全；有利于供、需间物流通畅，改善流动资产的周转率，降低物流成本。精细化管理是企业必然的选择:因为管理的粗放，导致企业产品成本居高不下、各类事故频发、产品品质损失较高、跑冒滴漏既污染了环境又造成能源浪费、企业核心竞争能力不明显、企业文化的凝聚力不足。精细化管理是治理管理粗放的良药。精细化管理是任何企业发展过程中越不过去的坎。企业可持续发展的需要：1、目前企业面临的生存和发展环境发生了深刻的变化，企业需要快速适应变化，实现可持续发展。2、企业的发展需要科技和管理的支持。企业要实现持续发展的目标，越来越凸显提升管理的需求。3、现场改善是精益生产、精益管理的基础。制造现场存在的问题浪费多；生产现场整理、整顿欠缺，表现为多、脏、乱、物流不畅；目视管理不清晰；标识缺乏，物品难寻找，品质问题不能及时被显露和发现；工作缺少标准化：作业标准制定不合理，不完善；设备故障较多：维护保养机制不健全，故障停机比较频繁；在制品库存多，占用了较多的资金和较大的生产空间。精细化管理的切入点在现场安全生产决定在现场；生产均衡、稳定决定在现场；产品品质决定在现场；生产成本的中心在现场；企业内部运营效率在现场；企业文化的直观体现在现场；企业的现场连接着市场。推行5S的理念人造环境、环境育人。5S是一面镜子、一个载体。5S是我们日常工作的一部分。全员参与、持之以恒。企业永续经营需要；创新的5S、永远的5S。高度重视5S推进工作推进5S要在短期内，克服落后观念和管理行为的障碍，使现场环境显著改善；推进5S崇尚规则，在改善环境的过程中改变管理粗放、不良的行为和操作习惯；推进5S培育关注细节，把每一件小事，做到极致的敬业精神和执行能力；推进5S使我们看到自己的不足和改善的潜力，增强降本增效的信心；推进5S能明晰企业可持续发展的思路和打造精益企业的措施；推进中的几点教训个别中层领导认识不到位，行动不积极；个别基层领导推进方法简单，效果不好；智能管理部门不积极，不作为形成滞障；标准滞后不统一，形成新的浪费；认识肤浅，简单模仿，重形式轻实质；清洁不到位，不能有效巩固成果；源头治理跟不上，被动重复工作；以罚为主，不能调动员工参与的积极性；大势面前被动不如主动，晚干不如早干。积极、准确的理解整理整理是舍弃的智慧：如何确定“非必需”的标准；如何对待“万一”的思想；“库存是万恶之源”；现场物品的整理应有配套措施跟进；整理不是扔东西；如何保障随时或定期的整理。整理三要素、标准整理三要素：区域（场所）的确定；（定置管理）摆放方法的确定；（定置管理）标识的确定；（目视管理）整理的标准：有物必有位；有位必分类；分类必标识；标识必规范。清扫七要素确定清扫对象：设备、物品、空间；确定清扫责任人（单位）；确定清扫检查人（单位）；确定清扫方法；确定清扫流程和标准（对设备清扫）；准备清扫工具；确定清扫周期；定期实施清扫。清扫就是检点由现场环境清扫转化为设备维护，把设备维护的标准细化到每一台设备。清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清理干净，让设备工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除。设备维护主要内容：清扫：灰尘、油污、隐患；紧固、润滑、堵漏：水、油、气、风。清洁的目的、重点一、目的：1、保持整理、整顿、清扫创造的清爽、洁净环境。2、将3S制度化、标准化、规范化（从小事、细节做起，按制度、按标准做到极致）。二、重点：1、不要“非必需”的物品；2、不要把物品搞乱；3、不要把现场搞脏。素养的目的、方法目的：培育员工崇尚规则意识，培养员工按规程（流程和标准），按制度作业的习惯和职业素养。方法：关注过程、细节、落实精细化管理；实例：太钢的“十八字方针”衣要整；表要准；地要平；物要洁；灯要亮；数要实。十八字方针的内涵衣要整：表象：着装干净、整齐、规范。内涵：从着装入手培养员工良好的行为规范，展现企业精神风貌。表要准：表象：钟表、仪表等各种计时计量准确。内涵：从生产、检修、施工、上下班、会议等工作要遵守时间的要求入手，培养员工严格的时间观念，按时完成任务，树立诚信意识。十八字方针的内涵灯要亮：表象：照明灯、指示灯、警示灯、监控设施等完好。内涵：创造明亮、安全、舒适的生产环境，为生产、安全、质量创造良好的条件，有利于工作效率的提高。数要实：表象：操作、运行、控制、管理等各种原始记录及台帐、报表按时填报，数据真实、准确，项目完整；各种仪器、衡器、显示器运行准确可靠。内涵：真实描述反映生产运行过程，培养员工对工作一丝不苟、求真务实的工作精神。5S推进过程管理培训引导、标准先行；实事求是、分类要求；投资硬件、源头治理；资源配置、员工受益；以点带面、典范借鉴；现场指导、及时具体；阶段验收、规范有效；全员参与、激励跟进；领导亲为、部室协调；标准提高、持续改进。推行5S降本增效一、整理环节：1、现场“非必需”物归集、判定、分类、盘活，并制度化；2、对现场各层次的库房规范管理，尝试建立高效的配送制度；3、对现场必需物制定存留数量标准，降低库存。二、整顿环节：1、按推进进度和标准做现场的各类标识，减少推进过程中的浪费；2、鼓励员工因地制宜、自己动手、废物综合利用，克服完全依赖投资改善现场环境的倾向；3、把提高工作效率视为降本增效的重要措施，全方位提高管理的效率。三、清扫环节：1、查找、治理各种跑冒滴漏源头（污染源、清扫困难源、危害源、故障源、浪费源、缺陷源），降低各种能源介质消耗，并以消耗指标的降低和各类事故的降低为导向；2、落实“清扫就是点检”意识，规范岗位操作工设备维护规程和执行，降低设备非计划停机，提高设备综合效率。四、清洁环节：1、将整理、整顿、清扫与日常管理相结合，形成长效制度，在考核机制的推动下巩固降本增效成果。2、建立员工参与现场改善成果征集、评审发布、奖励机制。并保障机制得到快速和有效运行，使员工自主管理常态化。包钢3S验收盘活资金3.2亿现场清理备品、备件188615件，折合金额17541万元。其中多余的47422件，可修复利用的70327件，报废的70866件。现场清理工器具16444件，折合金额1141万元，其中，多余的3355件，可修复利用的6065件，报废的7024件。清理出废钢、铁等41815吨，价值8908万元。清理废旧物资40242吨，价值4748万元。拆除废旧建筑159072平方米。拆除废旧管线207133米。清理垃圾240671吨。排查6源4455项，已治理3459项。关键因素之一：“一把手”工程“一把手工程”指单位主要领导是推进工作成功与否的第一责任人；“一把手工程”=一把手配置资源+解决推进中的实际问题+参与具体的推进活动。“一把手工程”=领导班子全体成员分工负责+协调配合+狠抓落实。“一把手工程”=领导者对推进有深刻的认识和感悟，当断必断，由此产生推进的魄力和阶段性的果敢行动。责任主体单位的领导1、深刻理解“一把手工程”的内涵，分工分区域负责（承包）5S的推进效果；2、深入现场，发现问题，把握重点，形成本单位清晰的推进思路和方案，把5S的推进作为一个镜子和载体，通过有序推进和持续改善，提升本单位的管理；3、研究和完善本单位5S标准、制度和机制建设，实现三位一体，提高运行的有效性和激励性；4、营造全员参与、积极进取的推进氛围。评价主要领导推进效果的标准1、主持召开了几次专题研究5S的会议，做出了那些决定？是否形成了清晰的推进方案？2、参与了几次现场检查活动？提出了那些具体改善要求？给员工做出了什么样的参与推进形象？3、为现场改善配置了那些资源？是否得到落实？4、班子其他成员分担了那些具体的推进责任？是否进行了区域承包？对履行职责是否进行了检查？5、表彰奖励了那些改善活动和改善成果？兑现奖励了多少？推进主体基层领导1、立足于现场，坚持高标准、严要求；2、以“壮士断腕”的气魄，让现场清爽；3、按工艺要求合理设计现场各类区域；4、对各区域（仓库）的物品进行合理摆放；5、对各类物品进行合理、有效的标识；6、进行彻底清扫，不留死角，不抱幻想；7、鼓励员工因地制宜，动脑筋，搞创新；8、亲自参加、解决具体问题；9、使本单位现场管理标准、制度、机制三位一体的长效机制具体化，实现管理重心的下移。管理部室领导1、明确定位：是5S推进的引导者，以及时的政策出台、积极地协调、指导参与5S推进；2、审视自身的专业管理是否做到了与5S相结合？是否把5S相关内容纳入专业管理？本部室员工是否积极、认真参与了5S的具体工作；3、日常专业检查是否配合了5S推进？关键因素之二：强有力的推进机构公司推进委员会、综合推进办公室、推进工作组；各二级单位推进领导小组、推进办公室严格按制度规定履行职责；实行5S推进目标管理，建立有力度的激励和约束机制；明晰工作方式、坚持定期例会制度，提高例会效率和其决定的权威性，按阶段有序推进，推进机构要增强责任感，提高工作质量；充分发挥各层级督导员，推进网络的作用。职能部室的推进要到位1、要为现场“非必需）物的归集、分类、盘活打造畅通高效的通道；2、要为现场改善创造良好的政策环境，包括源头治理、资源配置、疏通渠道、激励机制；3、要把5S相关内容融入专业管理提供现场指导；4、要把降低库存、降低物流成本、建立并实施配送制度、公司公共区域环境治理、员工自主改善机制的形成与运行等具体事项整改效果，作为对部室5S推进效果的评价内容。关键因素之三：有序推进真抓实干公司推进办法按设计方案分阶段、分步骤实施，有序推进，形成管理的闭环；公司所属各单位是推进工作的实施主体，对推进的进度、效果承担责任；各单位要结合本单位的实际，理清推进思路、重点、难点，采取有效措施，保证推进效果；各单位要发动全体员工参与，不搞应付，不搞短期行为，克服困难真抓实干。关键因素之四：硬软件建设相结合对污染源、危险源、故障源、浪费源、缺陷源的治理、现场各类站、室环境改善必要的投入，按照公司规定和程序给与保证。对以往临时搭建的建筑物、管、线进行论证，凡与大环境不适宜、失去功能的下决心拆除，或者合并、移位；提倡因地制宜，提倡自己动手，提倡废物综合利用，提倡发动员工自主改善，克服完全依赖投资改善的不良倾向。关键因素之五：与降本增效相结合在推进中不产生新的浪费，注意在整理、整顿、清扫阶段不同形式的浪费表现。对现存的浪费现象，在推进中：从制度、机制、体制上采取措施，杜绝浪费，盘活资产、消除浪费，综合利用变废为宝。视现场问题为降低成本的机会，调整各种消耗指标，实现生产成本和物流成本的进一步降低。关键因素之六：点面结合以点带面样板单位可根据工序特点、对公司影响现场现状领导团队状态等因素综合确定。样板单位要有责任感，要坚持因地制宜、高标准、高效率推进，取得显著效果，为公司