企业实施6S管理ppt

企业实施6S管理赚钱是企业管理的普遍追求•企业管理追求的目标是：•用最省的资源；•最有效的方法；•达成企业最高的目标。企业的经营目的—追求利润管理方向管理方向追求及时、快速应对市场的需求低成本的提供满足市场的需求企业的经营目的缩短生产周期柔性生产系统降低成本（减少浪费）构筑一流现场管理体系1.构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目一流现场管理效率管理成本管理设备管理安全管理人力资源士气管理品质管理计划管理精益生产经营管理6S管理是企业各项管理之基础6S的困难来自哪里？也许我们的会认为:1、与生产任务冲突2、谁都想做好，可是车间管理太难、太累：3、对6S认识不够（以为只是大扫除，物品放好而已）；4、目的不明确，问题意识及改善意识差5、不会坚持，抓一下好一点。6、这不是难为我们吗？对自我提升的要求不够。7、现在不是还可以吗？现阶段不仅要提升具体的做法还需提升员工的想法（意识），进而提升活动的系统性。客户或老师怎样看现场：1、观察员工是否按标准程序工作，查找造成品质问题的证据；2、材料流是否自始自终以平稳的节奏运行，员工按既定的节拍投入到的工作中；3、运行情况是否有视觉的证据，过程处于标准状态；4、员工积极参与解决日常问题；5、流程是否不断优化。１９５５年日本丰田汽车公司将民间这种管家办法借鉴到企业管理中，取得了成功，并迅速被各行业所运用。形成了今天的6S管理理论。日本企业的生产现场以整洁、有序、高效闻名于世，这一切都归功于日本企业普遍采用了这种优秀的管理方法—6S管理。6S＝品质★“6S”简介发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清洁（SEIKETSU）规范（STANDARD）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）地\物明朗化人规范化6S是一种行动。藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。6S活动强调6个S之间的关系素养6S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S如何理解做好6S对公司和员工好处1、材料有定额控制，浪费基本可控；2、场面虽乱，但重要的品质控制点控制住是乎对品质影响也不大；3、设备及周围环境虽脏，对产量也没怎么影响；4、职工要求多了还会冲突，不管也罢；真意为组织化为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以作业机能的角度考量）你让自己的工程感到自豪吗？整理的真意真意在于考虑流程的合理化（以作业流程合理化的角度来考量）整顿的真意真意在于点检一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）清扫的真意真意在于彻底改善问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态清洁的真意真意在于训练与纪律（以如何贯彻实施教育的精神来考量）素养的真意第一步：外行看热闹，建立正确意识地、物明朗有序，管理状态清清楚楚重在维持、改善。第二步：内行看门道，明确岗位规范运作流程明确，控制点得以监控重在精细、规范。第三步：企业看文化，凡事执行彻底公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现精益。重在循序渐进、持之以恒。1S-整理6S全面检查的着眼点蟑螂搜寻法寻找舍不得丢弃物品法下班后巡视法仓库检查法定期列出《不要物处理清单》6S活动红色单品名：张贴日：填单人：责任单位：改善事项：未定位不清洁未区分不安全不合理不要改善期限：日备注：红牌表单区分□设备□辅具□计量器具□材料□部件□辅助材料□半成品□成品□事务用品□其他品名型号数量原因□生产预定的估计错误□老化□订单取消□使用不良□设计变更□失去用途□加工不良□其他判定者处理方法部门区分要与不要的原则什么是整理(分离、丢弃)？根据JIT原则，只留下：1.需要的物品2.需要的数量3.需要的时间MUST和WANT整理明确区别，可用的和不可用的东西，不用者，即撤除之。实施1S关键整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！抽屉理论：把要的东西捡回来，保留优势产品。樱桃理论：照顾绩效好的部门员工2S-整顿◆整顿是提高效率的基础◆整顿是一门摆放技术整顿的“3定”原则：定点、定容、定量※定点：放在哪里合适。※定容：用什么容器、颜色。※定量：规定合适的数量。物品的标识要达到以下目的：看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）。物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物品的不同类型管理名言人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。目视管理•基本定义：一看即知的管理延伸定义：凭借眼睛视察而能看出生产现场的异常所在实行现场目视管理，是把工作现场中发生的问题点、异常、浪费等，有关品质、成本交期、安全及有关品管圈活动等状况变成为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。透过目视管理的工具，诸如利用图表、看板、颜色，放置所在的区域规划等，这类工具全诉诸于视觉，使人一目了然，以便迅速而容易采取对策，防止错误的发生。【转下页】“看得见的管理”一一看便知的管理”目视管理的作用•发现问题•显示问题•人人皆知•人人会用•反映水准•透明化•视觉化•标准化达到物品的目视管理二、物品目视化管理的要点与方法•要点1：明确物品的名称及用途。方法：分类标识及用颜色区分。•要点2：决定物品的放置场所，容易判断。方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。•要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下出)•要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。方法：标识出最大库存线、安全库存线。作业的目视管理车间/小组管理板生产质量设备安全人员状况一组二组设备的目视管理一、设备的目视管理•以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。1/21/91/161/231/302/62/132/202/273/63/133/203/274/34/104/174/245/15/85/155/225/29可用率78%75%76%78%83%85%81%86%87%85%86%87%88%90%91%92%91%91%91%业绩90%91%87%90%91%92%92%92%93%92%93%94%94%94%93%91%95%95%95%质量95%95%96%95%95%95%95%96%95%95%95%95%96%91%93%94%95%94%95%OEE67%65%63%67%72%74%71%76%77%74%76%78%79%77%79%79%82%81%82%目标75%75%75%75%75%75%75%75%75%75%75%75%75%75%85%85%85%85%85%85%85%85%50%60%70%80%90%100%2-Jan9-Jan16-Jan23-Jan30-Jan6-Feb13-Feb20-Feb27-Feb6-Mar13-Mar20-Mar27-Mar3-Apr10-Apr17-Apr24-Apr1-May8-May15-May22-May29-May5-Jun每周结束百分比OEE目标设备综合效率效率（OEE）•A:一天的工作时间=60分钟×8小时=480分钟•B:一天的计划停止时间=20分钟•C:一天的可用时间=A－B=460分钟•D:一天的停止损失时间(故障20分，部署20分，调整20分)=60分钟•E:一天的运转时间=C-D=400分钟•G:一天的生产量=400个•H:品质率=98%•I:理想周期时间=0.5分/个•J:实际周期时间=0.8分/个，即•F:实加工时间=J×G=320分钟•T:可使用率=E/C×100%=87%•M:速度运转率=I/J×100%=62.5%•N:纯运转率=F/E×100%=80%•L:工作表现率=M×N×100%=50%•设备综合效率(OEE)=T×L×H×100%=0.87×0.50×0.98×100%=42.6%设备综合效率效率（OEE）的计算安全的目视管理一、安全的目视管理•要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。二、安全目视管理的要点与方法•要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。•要点1：注意有高低、突起这处。方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉。•要点2：设备的紧急停止按钮设置。方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识。•要点3：注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案。•要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施。方法：法律的有关规定醒目的揭示出来。目视管理的水准初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式。中级水准：谁都能判断良否（管理范围）高级水准：管理方法（异常处置等）都列明生活和工作中有许许多多的细节需要掌握，那么学习和引入一种管理活动呢？又有多少细节需要掌握，又有多少人真正努力去研究和思考这些细节呢？3S-清扫责任化标准化清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过程点检准备1.定点:点检关键部位，薄弱环节2.定项:点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）3.定标:确定判定标准（设备技术要求、实践经验）4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）点检准备5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）7.定表：确定点检表格8.定记录：确定点检记录内容项目及相关分析改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划管理系统人工作场所成果安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理丰田的安全生产原则安全第一质量第二生产第三4S-清洁制度化、标准化、持续化★使用要领：●将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。●创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。●不断追求卓越，创造永无止境改善。●建立一整套的激励制度，提案制度。●制订兼职现场管理员巡查制度。●制订考评奖惩制度。日常管理中的“三字”原则：严、细、实严：管理要严细：标准要细实：推进要实问题意识一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?”问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。工作改善的几大障碍：□确实是这样，但我们单位则不同！□目前不是很理想吗？为什么要改！□这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！误区：工作太忙，没有时间做6S问题说明这是把6S与工作对立分开的错误认识。将6S当作一项额外附加的工作。正确认识6S是工作的一部分，6S和效率、品质等一样,是工作内容重要的一部分。误区：做6S活动看不到和钱的关系问题说明干部的疑问：做6S到底能够带来什么效益上的好处？有些人的借口：既然6S并不能带来什么经济效益，就别再做了。正确认识尽管从效益上并非带来立竿见影的效果，但是可以肯定，只要长期坚持这项活动，产生的经济效益是是显而易见的。误区：认为6S活动的推进就是6S检查问题说明误认为推进6S就是定期对职场进行6S检查评比。用检查代替了整体活动的推进。将6S活动的内容僵化\固化.正确认识6S活动应该按照要求循序渐进地推进，在活动过程中注入具体的活动内容，而评比检查只是活动内容的一部分。误区：我们是搞技术的，做6S是浪费时间问题说明抱这种认识的人没有认识到6S对自身工作效率提升的作用。正确认识6S是所有人工作的一部分，6S都难做好，从何谈技术的精细管理。误区：我们员工素质差，搞不好6S问题说明认为员工的素质太差，做不好6S。正确认识事实上，做不好6S的根本原因不是员工的素质差，而是管