浅谈大型国企生产车间如何降本增效

浅谈大型国企生产车间如何降本增效【摘要】企业要发展盈利，逐渐步入良性发展，降本增效是一个必须持续坚持的基本策略。本文从现状、措施与困难三个方面，粗浅地谈谈大型国企的生产车间如何开展降本增效工作。【关键词】国企生产；降本增效；车间中图分类号：F276.1；G306文献标识码：A文章编号：2095-2457（2018）14-0234-002DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.14.1071?F状长期以来，由于企业机制和职责分工的关系，生产车间在实际职责中，更多地关注如何保证在安全的前提下，将产品在规定的节点内完工交付，关于成本与价值的思考与举措并不多。在“降本增效”实际工作开展中，更多的是在业务部门的指导、检查与考核的推动下，关注了“显性”的一些浪费的控制，比如能耗、刀具的消耗，设备的利用情况等，而其他涉及不多。降本增效所需关注的则远不止于此。概括地讲，生产车间开展降本增效的现状不容乐观，存在职工意识不强，相关人员认识不清，生产车间制度不健全，各级考核不严四个方面的问题。所谓意识不强，体现在平时的能耗管控上，刀具的不合理领用及日常浪费上，也体现在量具不爱惜上。仅从这些细小但明确的项目看，并非所有职工都做到了以厂为家。所谓认识不清，体现在大家仅注意了看得见的浪费与成本管控上，即“显性”成本控制，而车间最大的成本浪费却远不止这些，甚至从企业经营看，这些仅是极少部分，也可以说是较容易控制的部分。降本增效更多的要关注“隐性”的方面，如分配不合理对职工积极性的挫伤带来的周期受限、市场维护的艰难，又如产品质量损失所带来的直接损失、周期耽搁与市场丢失，又如工艺方法不当导致的设备选用不合理，产品质量过程成本提高，再如，生产策划不够、过程关注不力所带来的产品等待浪费等。而“隐性”的降本增效在认识上还存在很大的差距。所谓制度不健全，体现在生产车间的制度体系中关于成本管控大多没有现成的制度对职工的行为进行约束规范，往往是事件发生后，再就事论事得探讨问题的解决办法或形成临时规矩规范同类行为。但从系统思考生产车间的成本管控和效率提升，却是不多。所谓考核不严，体现在业务职能部门对车间的理解与手下留情，也体现在车间自身的检查考核上也做得不到位。拿漏气来说，气枪与气管的损坏频次也较高，在检查与考核时，更多关注了职工的认错与整改态度，尽管取得了一些效果，但存在部分职工认错态度好，改正速度慢的问题。拿刀具领用来说，由于保管员的知识面有限，能做到的也就是简单的“领用填单、以旧换新”等，而某零件加工是否能领用某刀具，并不受控，检查无明确标准，职工无相关能力，考核的严肃性也就无从谈起。2措施针对生产车间在降本增效上的现状，可有几个方面的促进措施。第一，加强宣贯，贯彻降本增效全员化、全程化的理念。通过不断的宣传教育，让降本增效人人有责与集少成多不断提高的理念深入人心。分工不同，降本增效的侧重点也不同。梳理各类人员的工作重点，利用各种会议、宣传橱窗分级次、分岗位进行广泛宣传，让所有职工清醒地认识到，在降本增效的任务里，每个人每个阶段都有工作要做，都有自己的义务，增强全员的成本意识，并尽快掌握基本知识与方法技巧。第二，严格控制“显性”浪费，降低直接成本。完善车间的刀具申请与领用制度，原则上特殊刀具或贵重刀具采取技术输入、班组长审核、车间批准的方式进行申请与领用，每月进行汇总分析，不断完善，逐渐达到“金刚钻干瓷器活”的目的。完善车间的量具管理制度，完善设备使用管理与保养制度，加强日常检查，对精密量具不爱惜、设备维护保养不到位等行为进行暴光宣传，对责任人进行严肃处理。加强节能降耗的检查、整改的指导与考核，让职工从身边事开展降低成本工作。控制“显性”浪费，符合由简单到复杂的客观规律，既能更好地控制直接成本也能达到职工意识提升的目的。第三，逐渐明朗并加强“隐性”浪费的控制，从根本意义上降本增效。这是车间实现良性经营要深入思考、扎实推行并持续改进的重点。结合公司计件制的推行，做好车间工资分配与绩效考核，努力在公司利益与职工利益之间找平衡点，追求公司与职工双赢的目标。在全面分析、认真测算职工合理收入的基础上，建立健全车间的相关制度，按两步走开展工作。首先，尽量合理初始价格、过程数据收集完整、偏差仲裁基本规范公平、仲裁价格回头看、数据固化五个步骤做好车间产品工序单价的制订、修订与管理，逐步逼近工人付出与工序单价和产品价值基本吻合的状态，鼓励多劳多得，提高职工积极性。其次，按充分参考原始单价、过程数据收集完整、申请调整有理有节、定稿计件单价资料规范管理四个步骤做好车间计件单价的管理，为公司计件制的推行提供原始依据的同时，为市场部合同价格的谈判提供参考。同时，不能忽略核心技术人员、管理人员的付出与收入的基本平衡。加强引导与检查考核，提升工艺员工艺策划水平、解决问题的能力。通过不断的理论学习与实践经验的积累，让工艺员具备多重角色。首先，成长为设计人员与材料定额人员的好顾问。利用扎根一线，了解公司资源与实际生产手段的优势，把好工艺性审查关，为确保设计的经济性、可操作性及材料定额的合理节约提供实践参考。如某型号产品操作框，中间材料整体落料合理利用、如某零件修订材料定额一件制两件，提高利用率。其次，成长为技能职工，尤其是年轻职工的好老师。工艺方法、加工参数、装夹定位尽量优化合理，工装刀具尽量通用便捷，产品如何最经济地做出来要胸有成竹，职工有疑惑，能在理论上进行指导，甚至能手把手地教会，逐渐改变“技术工艺为操作所绑架”给整个生产所带来的阻碍。最后，成长为车间主任、计调组长当家理财的好帮手。提供真实贴切的加工时间，让计件从“拍脑袋、凭经验”转变为一门技术工作，彻底杜绝“职工漫天要价、管理心里没底、双方讨价还价”的失控局面，避免打击部分“老实”职工的积极性，也避免“不老实”职工趁机“捣乱”。为主管调度与班组长任务的安排给出建议，根据生产实际与产品结构及时进行工序的合理调配，提高设备利用率，缩短产品生产周期。通过风险管控、过程监督与检查考核，提高全员质量意识，努力做到一次做对；认真分析、恰当处理质量问题，降低质量损失。借信息化推进的平台，灌输精益生产的理念，从头做好生产策划，努力探索顺?成?产与均衡生产，减少产品中间等待的浪费，努力做到产品如期履约。车间生产管理人员，一部分靠脑子记忆组织协调生产，一部分靠笔杆子记录来组织协调生产，而由于结构受限，目前大多数人员年龄偏大，思想陈旧，接受新鲜事物的观念与能力都还没做好准备。车间可借公司信息化的推进，努力宣传先进生产的工具手段，转变观念，培养能力，关注并突破瓶颈，确保生产顺畅。做好设备的维护、保养与利用，以合适的设备加工合适的产品，突破设备瓶颈的同时降低小时制造费用，点滴积累，降本增效。3困难要在全车间范围内开展降本增效，困难较大，时限较长。用一句俗话来说，道路是曲折的。开展该项工作最大的困难在于团队力量较弱。人是一切的根本，降本增效同样需要一支团结协作且有一定能力的团队。这将是开展该项工作的关键点与难点。与车间目前的发展需要相比，我们的管理团队、技术团队、工人团队在不同程度上都还存在差距，尤其是技术团队、管理团队。而降本增效，离不开他们的思考、成长。开展该项工作面临的另一困难是职工的观念转变需要一定的时间。如何让职工真正做到以厂为家，清楚地让职工明白哪些方面是公司长远发展的需要，如何才能做到爱厂，为降本增效尽到自己的义务，这条路还很长。现在一部分职工认为，公司面临挑战，是上层决策的问题，是中层管理的问题，而没有意识到管理是全员的，企业好大家有功劳，企业不好大家也逃不开责任。人说，人心齐、泰山移，心顺了何愁事不成，但“人心齐”确是所有管理者要思考的永恒话题。另外，由于车间生产任务品种杂、单件小批量多，生产的顺畅性无法得到保障，均衡生产几乎无从谈起，甚至有时处于“头疼医头、脚疼医脚”的应急状态。比如为了满足节点要求，龙门铣偶尔还会加工大型工装、轮辋等临时任务的情况，以至出现产品制造成本增加、影响其他关重产品生产的现象。4小结总之，生产车间作为企业的基层生产单位，可以为设计过剩把关，可以进行工艺优化，更能贴近一线、贴近现场，直接面对产出产品的一线职工开展方方面面的降本增效工作。降本增效从成本意识抓起，逐步做到人人关注成本，车间的降本增效工作将持续不断地开展与完善。【参考文献】[1]围绕降本增效强化企业管理[J].工业会计，1999（03）：32-34.[2]罗文卫.企业降本增效的途径[J].中国建材，1996（11）：21-22.[3]杨秀花.实行目标成本管理确保企业降本增效[J].冶金财会，2008（01）：21-22.[4]赵晓伟.企业的发展与目标成本管理浅析[J].内蒙古科技与经济，2008（04）：25+27.