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案例分析:打造“强势总部”的集团财务系统--透视华润集团6S一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉择二、集团财务控制制度：多元的整合三、华润集团6S:集团组织的“会计梳理”一、集团财务体制：“强势总部”的理性抉择从案例谈起：标杆（benchmarking）管理案例一美国GE公司：——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。××××股份有限公司资产负债简表(单位：千元）2003年12月31日2002年12月31日合并报表母公司报表合并报表母公司报表资产总额7529735520719862763214402689货币资金14254196017311023966612566流动资产5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流动负债3731639220233025870461517343集团管理体制的定位：强势总部（财务集权型）1、集团≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集团的生命力＝核心竞争能力（战略与定位）＋核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）二、集团财务控制制度：多元的整合集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层总部（母公司）就是股东、出资人！三、华润集团6S:集团组织的“会计梳理”华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。财务管理“三管齐下”：预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系案例点评：6S管理体系给集团财务管理的启示1、只有按照“责任中心”才能清晰表达集团母子公司的权责关系。母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心2、对子公司进行“利润中心”的定位是一种理性选择。股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心3、集团内部管理关系可以区别于产权关系。管理必须谋求“扁平化”。中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。《21世纪经济报道》2003年7月14日跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。4.6S管理体系要以集团总部强大的控制力为前提。5、6S管理体系各参与部门的协调合作关系。利润：（1）毛利（2）贡献毛益（3）可控主营业务利润（4）可控营业利润（5）息税前利润（EBIT)(6)税前利润（EBT)(7)净利润（EAT)6、关注不同“利润”定义对利润中心模式的影响方向7.6S管理体系也是一个“以过程为导向”的闭环制度安排。管理（PDCA)：决策未来、监控过程、评价结果