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华润集团6S管理体系研究中南大学中国企业集团研究中心2006年12月未未经经许许可可请请勿勿转转印印目录第1章管理控制系统理论文献回顾...................................31.1国外研究成果回顾............................................31.2国内研究成果回顾............................................51.3管理控制系统理论研究的未来发展..............................7第2章华润集团基本情况...........................................92.1华润集团概况................................................92.2华润集团多元化发展历程......................................92.3华润集团组织构架...........................................10第3章华润集团6S管理体系的产生.................................113.1华润集团6S管理体系的产生背景..............................113.2华润集团6S管理体系的全面导入..............................12第4章华润集团6S管理体系的内涵.................................134.1利润中心编码体系...........................................134.2利润中心预算体系...........................................144.3利润中心管理报告体系.......................................154.4利润中心审计体系...........................................164.5利润中心评价体系...........................................174.6利润中心经理人考核体系.....................................18第5章华润集团6S管理体系的演变与特点...........................195.16S的演变...................................................195.26S的特点...................................................22第6章华润集团推行6S管理体系的价值.............................26第7章结论与启示................................................287.1结论.......................................................287.2启示.......................................................282第1章管理控制系统理论文献回顾管理控制是内部控制的重要组成部分，它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制，因此管理控制既是执行组织战略的一个系统，又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系，是完善企业法人治理结构，加强企业内部控制，提高企业管理水平，全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾，对管理控制系统的理论进行简要综述。1.1国外研究成果回顾在管理控制发展的不同时期，西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定，展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建，因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。（1）管理控制系统:控制论的视角罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为，管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面:(1)相关控制变量的鉴别；(2)良好的短期计划的设计；(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录；(4)偏差的分析。罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程，但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。（2）管理控制系统：内部控制的视角企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初，内部控制理论首先在会计领域发韧，历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段，以COSO报告出台为标志，发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同，比如美国注册会计师协会审计委员会（AICPA）于1949年首次阐述了内部控制的定义，即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施，旨在保护企业的财产，检查会计信息的准确性，提高经营效率，推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972年12月重新定义了内部控制，指出:“管理控制包括(但不限于)组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988年4月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”，指出:“企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年，COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合”。从内部控制的理论进展可以看出，内部管理控制不仅成为内部控制的一个重3要组成部分，并且在内部控制整体框架中处于主导与支配地位。首先，内部控制从控制目标角度可分为财务报告可靠性、营运效率效果和相关法令遵循。提高营运的效率效果应该是企业内部控制的最高目标，这一目标决定了为实现企业营运效率效果的管理控制在企业内部控制中占有重要支配地位，并发挥主导作用，而其他控制的目标则是服从于这一根本目标。其次，内部控制可分为战略控制、管理控制和作业控制三个层次。其中，战略控制考虑的是设置和制定整个组织的长期目标和战略规划；作业控制考虑的是确保作业和任务的可靠执行；而管理控制的过程设计则是为了确保整体目标能够进一步分解和落实部门目标和日常任务，并能够被所有组织成员以一种合作的形式执行，以最终实现组织的战略目标。因此，管理控制是内部控制的核心，是连接企业战略控制与作业控制的桥梁，没有有效的管理控制，不仅导致企业战略目标无法实现，而且企业作业控制将迷失方向[4]。（3）管理控制系统:管理职能的视角罗奇设计的管理控制系统综合框架在一定程度上克服了罗伦基等人的弊端，综合地反映了管理控制系统环境、管理控制系统实施过程以及管理控制系统中的沟通和反馈方式[5]。这一框架系统存在的最大问题有二：一是罗奇将对管理控制系统产生影响的控制环境因素界定在战略、领导者风格、组织结构和目标界定上，但是西方理论界对控制环境的研究除这几个因素外，至少还涵盖了外部环境、生产技术、人力资源管理和管理哲学等环境变量，因而若在管理控制系统中探讨控制环境，仅探讨罗奇所列的几项因素则不足以反映整个控制环境的综合影响，二是对于管理控制实施过程的描述仅反映了管理控制活动从事中的业绩计量、沟通反馈到事后监督活动的过程，而对于目标确定、战略计划的分解等事前的管理控制过程却没有反映，因而这只能算是管理控制过程的不完全反映。（4）管理控制系统：战略的视角管理控制杠杆是指通过管理控制手段调整与改变组织战略以实现管理目标。对于每一管理控制杠杆，都存在一个使杠杆发生作用的政策与方法系统，即管理控制系统。西蒙提出了四种管理控制杠杆：边界控制杠杆、诊断控制杠杆、信任控制杠杆和交互控制杠杆，相应的也就产生了四个系统，即边界控制系统、诊断控制系统、信任控制系统和交互控制系统[6]。每一种杠杆都有能力去改变组织的战略。四种控制杠杆中每一种的目的都是为管理者平衡授权(创造力)与控制。边界控制系统的目的，就是规定组织可接受的活动范围，即这些活动应限制在信任系统确定的机会之内，而不能超出这个范围。诊断控制系统是被用于监督结果、纠正偏差的控制系统。信任控制系统的目的是激发和指导企业或组织去探索和发现，去追求企业或组织的核心价值。交互控制系统是一个重视本来和变化的系统。交互控制系统追踪不确定性，从而使高级经理在晚上保持清醒；交互控制系统注重持续变化的信息，使高级经理考虑潜在战略。这四种控制杠杆实质上已经涵盖了“方向指引、意愿激发、报酬和激励与引发变化”等管理控制手段，同时又将信息沟通和反馈融入系统当中，弥补了罗奇4设计的管理控制系统综合框架的最大缺陷。这四种管理控制杠杆及系统形成了企业内部管理控制的有机整体。在发挥全体职员的创造力和更新企业战略方面各发挥着不可替代的作用。但是，这一框架也存在一个较大的问题，就是对控制环境有欠考虑。在“权变方法已经成为管理控制系统研究主旋律”的时代，不考虑控制环境而孤立地研究管理控制系统是很难设计出科学、有效的管理控制系统的。（5）管理控制系统：会计的视角这是安东尼等提出的管理控制系统框架。安东尼所构建的管理控制系统框架共分三大部分。第一部分，管理控制的环境，包括理解战略、组织中的行为、责任中心———收入和费用中心、利润中心、转移价格、使用资本的衡量和控制等问题，描述了管理控制发生的环境；第二部分，管理控制的过程，包括战略计划、预算编制、分析财务业绩报告、业绩评定、管理者报酬等，描述了典型的管理控制过程的步骤，如战略计划、预算编制、控制程序的运行以及对运行程序的分析；第三部分，管理控制的变化，包括不同战略控制、现代控制方法、服务组织、金融服务组织、跨国组织、项目的管理控制，描述了如何对变化的战略、服务组织、多元组织或项目等进行控制[7]。安东尼设计的管理控制系统主要有两大特点:其一是考虑了管理控制系统的环境，并对环境进行了充分的论述；其二是管理控制的方法是以财务、会计手段为基本控制手段，如转移价格、预算编制、管理者报酬等。安东尼的管理控制系统的局限性在于其过于专注于会计视角，因而使得管理控制系统相对狭隘。事实上，管理控制的手段并不仅仅局限于财务和会计方式，随着行为科学、心理学等相关学科的发展，管理控制手段将会更多地关注于行为视角。但是安东尼的管理控制系统框架提供了关于管理控制系统性质、管理控制环境、管理控制程序的比较健全的理论体系，同时也为实务界提供了很好的、可资借鉴的应用模式。（6）总结根据以上对国外不同学者的管理控制系统观点的回顾，可见西方管理控制思想的发展脉络及不断完善的演变过程。他们依据自己的研究或在前人的基础上从不同视角提出各有特色的管理控制系统框架，使管理控制系统理论不断得到充实和完善。不过通过以上的分析也可以看出，这些学者的观点，虽然有其成功的地方，但上也存在着一定程度的缺陷。1.2国内研究成果回顾我国学者对管理控制系统的研究起步较晚，通过对西方学者研究成果的学习与借鉴，根据我国目前经济环境和企业内控现状，国内学者对我国企业内部管理控制系统的构建有自己的看法。（1）周得孚的管理控制系统周得孚在其著作《管理控制》中阐述:在一个正式组织内，管理控制系统在运行时可按它的途径不同分为正式系统和非正式系统。正式管理控制系统由6个互相支持的子系统组成，即管理模式和文化子系统、奖励子系统、协调子系统、沟通渠道子系统、基础组织结构子系统、控制过程子系统等。其中基础组织结构5在指令、建立管理支持、制定企业使命方面发挥着重要作用；管理模式和企业文化在价值观、信仰和社会动态影响发挥着重要的作用；奖励系统起了奖优罚劣的鼓励作用；协调机制在公司上下级之间、部门之间增加了解、发