华润集团6S管理体系

标题：华润集团6S管理体系序号10题目华润集团6S管理体系指导教师/作者资料来源发生年代国别/行业语种汉语入库时间教学对象案例课程关键词华润集团6S管理体系教学目的通过对本案例的学习，学生应了解企业组织架构的基本原理，了解企业目标、经营环境和组织战略如何影响组织的架构，尤其是熟悉利润中心制度的组织特征与运行规则，理解组织架构、财务管控与价值创造的内在逻辑。一、摘要二、背景知识（一）企业的组织架构及决定因素简单地说，企业的组织架构是指由企业内部各种显性的和隐性的合同所构成的管理系统，通常包括企业组织的三个重要方面，即企业内部分权系统、对个人奖励系统，以及对个人业绩及业务单元业绩的评价系统。对企业的高层管理者而言，一个关键的任务就是决定决策权将如何在组织内分配，无论分权程度的大小，接下来面临的一个问题就是如何对授权进行有效控制，防止因分权而带来的可能的失控问题。因此，管理者必须设计组织架构的另外两个方面——奖励和业绩评价系统，从而使决策者的利益与所有者的利益保持一致。不同企业的最佳组织架构是各不相同的，这种差别并非是随意的，而是一种系统的差别，是随着企业特性的不同而产生的差别。企业的经营环境包括技术条件、市场环境及政府管制状况，决定着公司战略的选择，而公司战略又进一步影响着组织架构的构建。同时，公司战略和组织架构又影响着组织内员工的行为，最终决定了公司的价值。需要注意的是，战略与组织结构之间的关系是相互的，这表明战略也会受到组织架构的影响。例如，一个公司决定进入某个新市场，可能部分原因是它的决策和控制系统特别适合这个新市场。（二）基于不同总部定位的集团公司组织架构模式由众多法人企业构成的企业联合组织的企业集团，其组织架构应该是一个“多级分层分口的控制系统”。所谓“多级分层分口”控制系统，从纵向看，在整个集团中存在“集团董事会”——“CEO团队”——“各SBU/事业部/分公司/子公司的机构设置”——“各分厂/车间等其他成员单位”的结构层次；从横向上看，在每一控制层级中，不同的部门有着不同的职责权限，对不同的工作进行归口管理和控制。而集团总部正是通过对不同层级的组织成员进行相应的权力（或资源）配置，以推行集团的整体战略。根据总部对下级部门战略计划程序的不同影响程度，集团的组织架构可划分为以下三种模式：1、战略规划型在该模式下集团总部积极参与下属业务部门的战略开发。因为总部与业务部门联系密切，时刻掌握着它们的状况，所以管理中心主要是完成长期战略目标。总部只是在运营结果出现较大背离时才正式做出反应，控制程序灵活。这种方式需要较多的总部管理人员。简而言之，总公司大量参与业务部门的战略开发、拓展和监督。战略规划型的总部结构通常适用于实施相关多元化战略的企业集团。相关多元化的主要目的是实现范围经济，而围绕着企业的产品和市场形成的业务部门之间的合作是实现范围经济的必要条件。2、战略控制型在该模式下集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。总部的管理人员数量中等。总之，总部监督战略决策的执行，而战略决策的制定和拓展则由业务部门自行完成。战略控制型的总部结构通常适用于实施单一业务战略的企业集团。采用单一业务，由于各业务部门均处于同一行业，其独立性所发挥的空间只是在技术、产品线和市场竞争层面，脱离集团现有战略框架的可能性不大；同时，尽管总部的权力有所下放，但同实施多元化的企业集团相比，总部对下属业务单位的监管操作并不困难。而该模式下，“战略规划部”和“财务部”理所当然地成为总部对下属分部进行有效控制的关键部门。战略规划部门首先制定出集团总的发展方向，以便在同属一个行业的各业务单元之间合理分配资源，同时，通过对业务单元所提出的战略计划进行审核，以确保其按照集团的整体发展思路运行。财务部门则负责预算编制和绩效考评，进一步加强对下属分部的控制。3、财务控制型在该模式下战略开发的责任和权力全部交给下属单位（一般为子公司）。总部原则上不检查战略计划，只是对下属单位是否完成了计划中预测的财务指标感兴趣，实际上是实行资产投资管理。集团总部的财务部人员较多。总之，总部只是管理下属单位的主要财务指标（如投资回报率等）。财务控制型的总部结构一般适用于实施不相关多元化战略的投资型的企业集团，HoldingCompany就是这种模式的代表。在不相关多元化战略的安排下，集团通过高效的内部资本分配或业务的重组、收购和剥离来寻求创造价值。同时，集团内的下属单位为了在有效的资源分配中实现利润，各部门都必须拥有独立的、可衡量的利润业绩，并对自身的表现负责。集团内部存在的资本市场使得组织在安排上强调不同单位的竞争甚于合作。财务控制型模式成功的关键即在“财务控制”上，因此，财务部门理所当然地成为总部对下属分部进行控制的关键部门。由于投资型企业集团往往以大量的资本运作为平台，所以必须通过财务手段合理安排企业的资金流向，严格掌控集团可能面临的财务风险。在上述三种组织架构模式中，最集权化的组织形式是战略规划型，而最少集权化、最少组织成本的组织形式则是财务控制型。表10-1对企业集团的三种组织架构模式进行了比较。表10-1企业集团的三种不同组织架构模式组织架构特征战略规划型（相关多元化战略）战略控制型（单一业务战略）财务控制型（无关多元化战略）业务的集权化集中于总部部分集权化分权于各部门整合机制的运用广泛应用较少应用不存在总部任务高度介入业务单位的计划和决策的制定，方向明确业务单位制定计划，总部检查、评估和监督强调由下属分部制定大部分决策总部对下属分部进行有效控制的关键部门战略规划部战略规划部、财务部等财务部集团价值创造的重心所在为了长远经济发展，创立新的分部下属分部的长期战略目标运营改善和财务控制下属分部的任务经营计划要征得总部的同意（符合战略目标）有责任制定决策、计划和建议独立经济实体对下属分部进行业绩评价的标准强调主观标准（如战略的执行情况等）主观标准与客观标准（如财务数据等）相结合强调客观标准各分部所获报酬的依据与集团整体表现相关既与自身相关，又与集团整体相关仅与自身表现相关（三）内部责任单位与利润中心制度在有效的组织中，业绩评估和奖励系统应该和下放给下属单位的决策权力相一致，通常，这种一致性通过在组织内部建立各种责任单位（中心）来实现。责任单位或责任中心是指由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。从某种意义上讲，企业就是多个责任单位的集合体，每个责任单位都需要投入，同时提供产出，各个单位的不同之处就在于计量其产出的难易程度以及赋予共获得投入资源、选择产品类型和结构的权力大小存在差别。1根据决策权力和业绩评估方式的不同，可将责任单位分为五种基本中心：成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心的管理者有权决定生产某一产量的投入要素组合，其业绩按照它们运用投入要素的生产效率来评价；费用中心与成本中心类似，要在给定的预算约束下，生产最多的产量或提供最多的服务，不同的是，费用中心的产量确定更为主观；收入中心则有权决定价格和产品组合，对其销售收入负责；利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有更大的自主经营权；投资中心是指不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门，也就是说，该责任中心不仅要对成本、收入和利润负责，而且还要对投资回报率负责。相对来说，在大型企业集团内部，利润中心是组织架构中最为基本的责任单位，利润中心制度是最为基本的管理控制制度。利润中心按其收入是否是从外部市场直接取得，可以划分为自然的利润中心和人为的利润中心。前者是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给公司带来实际利润的利润中心；而后者主要是指在公司内部各利润中心之间进行销售，需要按照“内部转移价格”在公司内部实行等价交换，取得的收入也是内部销售收入。在法人组织形式上，利润中心可能是独立的法人，如公司下属的子公司，也可能不是独立的法人，如事业部、分公司、分厂等。利润中心制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度是在公司内部划分若干个不同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。从资源配置和组织管理的视角看，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的关系存在着纵向和横向的多重关系。纵向关系为公司总部和各利润中心之间投资与被投资、公司战略与经营战略的关系。利润中心制度应该既要保证公司总部（投资中心）的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。1罗伯特·S卡普兰：《高级管理会计》，东北财经大学出版社1999年版。从管理过程分析，利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点。战略控制引导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体地说，利润中心制度是一种公司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的动态管理循环。它包括：（1）利润中心的组织划分。根据公司战略的需要进行组织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明确其对公司战略的意义。（2）确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司的自身情况确定的公司总体战略目标，进行目标分解，运用全面预算管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检讨及达到目标的基准，以保证上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。（3）利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动，并定期（月、季、半年度、年度）以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类、计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理者。（4）利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通过审计进行再认定。（5）利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态控制。建立利润中心的优势主要有：将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高决策的质量；将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标准。三、案例材料（一）公司概况华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是我国最早开展对外贸易的窗口，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等，并在通讯、基建等其他领域进行策略性投资。在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的主营行业，争取建立行业领导者的地位，并计划借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，实现再造一个华润的目标。截至2005年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到1352亿港元，营业额达752.7亿港元，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略、不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。（二）案例内容近年来华润集团在战略、组织管理等多方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务；以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销；消费类科技产品的生产、分销和服务；石油化工产品的贸易、生产和分销；在电力、通讯和保险等行业的策略性投资（见图10-1）。图10-1华