生产计划与控制--课件

生产计划与控制讲师：曹晓峰2010年4月第一章：生产管理概论第二章：需求预测第三章：库存分析与控制第四章：生产计划与控制第五章：准时化生产目次第一章：生产管理概论1.制造业面临的难题2.生产与生产系统3.生产流程与生产方式4.生产规划与控制1.制造业面临的难题制造业存在以下诸多难题1)预测困难2)前置时间短、交货紧迫3)设计变更难以控制4)相关活动协调困难5)生产流程经常变动6)对于生产排成表的改变因应不良7)制造现场生产进度不明8)制造现场绩效衡量困难9)制造成本不正确10)缺乏管理决策所需信息11)供货商交期难以控制12)供货商品质不稳定运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产的本质2.生产与生产系统研发计划控制财务人事组织质量……生产活动投入产出产品服务管理决策人力能源物资信息生产系统构成示意图外界环境生产系统的绩效衡量指标基本指标•质量（Quality）•成本（Cost）•交期（Delivery）附加指标•生产率（Productivity）•有效性（Effectiveness）•柔性（Flexed）制造业竞争要素的变化QCD是企业产品竞争的三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础批量大，重复性高，则生产稳定，质量波动小批量大能产生规模效应，则成本可以降低随着技术进步和信息化的发展，竞争产品的质量差距越来越小。并且，顾客的需求也发生了变化追求个性化马上就想要因此，时间和速度超越了质量而成为第一竞争力今天，不论质量多么好，价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去新生产方式应运而生：必要的时机，必须的商品，必须的数量丰田生产模式快餐生产模式流水线生产方式细胞生产方式按流程特征•装配式生产•流程式生产按批量大小•连续式生产•间歇式生产•项目式生产3.生产流程与生产方式装配式生产指组装不同的零件来生产一项产品的方法。主要的例子包括汽车、家电、计算机等。装配式生产的重点在材料采购，因此，材料表、材料需求规划、供货商关系、材料库存等为其管理重心。流程式生产（Processmanufacturing）指由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的一种生产方式。例如石油提炼、精密铸造、油漆涂料、水泥等。流程式生产的管理重点在制程管制，其材料通常相当单纯。因此管理重点包括：途程表、在制品库存、在制品追踪、系统产出率、周期时间等。连续式生产指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产，这种情况又称为“重复性生产”（Repetitivemanufacturing）间歇式生产（Processmanufacturing）当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经生产线，每一批产品可能流经不同的途程。项目式生产（Processmanufacturing）产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、建筑物等。两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品依据生产环境来划分生产模式：定单生产（MTO：MakeToOrder）和计划生产（MTS：MakeToStore），计划生产就是预测生产，而定单生产就是这里的订货生产。但是定单生产又有两种形式，即定单设计（顾客定制式生产，每次都需要设计，没有库存，交付周期长）和定单组装（基本部件和模块单元已经设计标准化甚至根据预测建立组件库存，交付周期短）计划生产（MakeToStock,MTS）产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成产品生产的生产环境。生产的目的是为了补充存货。定单生产（MakeToOrder,MTO）定单组装（AssembleToOrder,ATO）在接到顾客定单后开始组装最终产品的生产环境。装配完成品所需的主要组件在事前就已做好生产计划，甚至已建立了库存。在接到顾客的定单后，依照顾客指示的规格领取组件并装配成完成品定单设计（EngineerToOrder,ETO）在接到顾客定单后，以顾客制定规格，由工程师开始设计产品的生产环境。每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表。订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产生产计划与控制的发展过程4.生产规划与控制系统生产计划系统是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。20世纪50年代，库存管理系统60年代，开环MRP系统70年代后期，闭环MRP系统准时化生产技术（JIT）80年代，MRPⅡ系统80年代后期和90年代，ERP系统最优化生产技术（OPT）生产计划的总架构组织的目标生产战略规划综合生产计划(APP)资源需求规划长期市场预测短期市场预测主生产计划(MPS)粗能力计划(RCCP)物料需求计划(MRP)库存信息细能力计划(CRP)可行否？车间作业计划(PAC)采购计划最终装配计划(FAS)物料清单(BOM)顾客订单YN长期中期短期I.长期生产计划（一般5年或更长时间，每年滚动修改）II.中期生产计划（一般为1年，也称为生产计划大纲或综合生产计划）III.短期生产计划①主生产计划（一般以月为单位，实行滚动计划）②物料需求计划③短期作业计划④能力计划（可分为粗能力规划和细能力规划，粗能力规划在中期计划阶段制定）⑤生产控制与反馈市场的不确定性和变异性是生产计划系统运作的主要障碍，这就要求生产计划系统要不断提高它的应变能力和柔性。四项基本原则将管理制度建立在通用的系统架构上在通用的系统架构上建立适合个别公司的管理方法不断的缩短前置时间（LeadTime）以确保资源的弹性根据实际可用资源做计划制造业资源•材料（Material）•机器（Machine）•人力（Manpower）•资金（Money）传统资源-4M信息资源-3F•主文件（Masterfile）记录各项资源属性的基本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等•计划文件（Planningfile）记录管理者对各项资源运用的计划，如需求预测，生产计划，材料需求计划，采购计划等•交易文件（Transactionfile）记录各项资源的实际异动状况，如顾客订单，领料单，入库单，出货单等目标优先次序规划优先次序控制产能规划产能控制评估生产规划与控制系统架构生产规划主生产排程材料需求计划制令与采购计划材料流控制KANBAN控制质量控制在制品追踪资源需求规划粗略产能规划产能需求规划预防维修计划作业员派工机器派工制程控制紧急设备维修生产计划与控制活动•传统的作法•精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生产控制与反馈APP：AggregateProductionPlanning综合生产计划RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略产能规划CRP：CapacityRequirementPlanning产能需求规划MPS：MasterProductionScheduling主生产计划MRP：MaterialRequirementPlanning物料需求计划JIT：JustInTime准时生产客户供货商MPSMRPCRPRCCPRawMaterialSemi-FG,WIPFinishedGoodsplanningcontrolso,fcswopo材料流信息流生产规划与控制核心系统生产计划的要点（1）能否正确反应市场动向，扩大规模还是缩小？（2）能否满足销售计划？能否满足消费者需求？（3）生产负荷情况如何？人手过剩还是不足？（4）原价计划是多少？是否能赚钱？（5）材料采购进行是否顺利？原料库存情况如何？（6）与销售业绩的关系怎样？商品库存情况如何？（7）产品质量怎样？有无困难？（8）生产进展如何？生产性能怎样？（9）企业战略正确吗？能在市场竞争中胜出吗？（10）综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢？生产计划的水平Level1：依存型计划生产依据工作人员制定的生产计划进行生产Level2：库存型生产根据产品库存情况进行生产Level3：销售情况型生产根据销售营业额进行生产生产的最高境界----无计划生产缩短交付周期时间（从订货到交货的时间）Step0：提高时间管理的精度Step1：消除/减少停滞时间Step2：消除/减少搬运时间Step3：消除/减少检查时间Step4：缩短加工作业时间•改善生产布局，缩短搬运距离•改善搬运装置和搬运作业方法•搬运作业专业化（水蜘蛛）、规律化•努力实现一个流，消除搬运•平衡工序生产能力，使生产同步•按工程顺序联结设备，使生产流畅化•关注信息流动过程，采用拉式生产•应用快速作业转换SMED，减少换产停滞•从日→时→分→秒，L/T基本以小时为单位•将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞•应用防错法、自动检查、依序检查•实施源头管理（ANDON技术），消除生产不良•改善产品设计和工程设计质量•改善检查作业方法和检查器具（如快规）•改善产品设计质量，取消不必要的加工•分析工人的作业过程，减少不必要的动作•人机配合作业研究，采用并行作业•作业环境布置优化，减少作业疲劳生产进程管理产品123……31合计计划300300/2009210实际305295差异5-5计划实际差异计划实际差异计划实际差异A产品B产品C产品合计生产负荷分析和调整各工序的标准生产能力换算后的顾客需求量12345工程产量瓶颈工序Step1：将顾客需求换算为每个工序的生产需要量Step2：按工序类别计算每个工序的标准生产能力Step3：比较各工序的需要量和生产能力，提出对策•确定基准时间，月？日？班？•从最后一道工序向前逐级推导各工序的生产需要量•考虑每个工序的加工良品率或一次合格率•计算每个工序的有效工作时间（日历时间-计划停止）•考虑每个工序的加工标准工时、设备OEE/MTBF/MTTR•区分以人、设备为对象的生产能力（理论能力、当前标准）①生产需要量生产能力，追加更多订货②生产需要量=生产能力，恰到好处，相互平衡③生产需要量生产能力，加班、提高OEE、外包等平衡生产能力是关键改善瓶颈工序是重点标准工时核定是基础不要尝试通过一个独立的计划部门来计划安排这些流程的生产，因为一个计划只是对下道流程的实际需要的一个估计；推式生产：传统的信息传递和控制生产计划与控制过程１过程２过程３过程．．每周、日生产计划SupplyingprocessCustomerprocessA