管理研讨会6sigma材料

6Sigma与明年的ESI工作（管理研讨会材料）企业系统创新部二OO一年十二月二十八日ESIA-class一、关于6Sigma二、2002年ESI工作推进计划主要内容•6Sigma提出的背景•6Sigma的含义•宝钢实施6Sigma的意义关于6Sigma6Sigma提出的背景“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用的是同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很差”。在其CEO的领导下，1987年摩托罗拉开始了6Sigma质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了6Sigma，是6Sigma管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。6Sigma提出的背景JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化。6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。1、1995年末GE开始推行6Sigma；2、1997年，节约的成本收益3亿美元；3、1998年，节约的成本收益7.5亿美元;4、1999年，节约的成本收益15亿美元；5、利润率从1995年的13.6%提高到1998年的16.7%；(由14.8%/1996到18.9%/2000）6、市值突破30000亿美元。使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团6Sigma提出的背景摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德·马丁日本电气帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P.摩根LG集团爱立信美泰克抗星安迅资讯诺基亚飞利浦雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务1987198919911993199519971999全球实施6Sigma管理的企业越来越多!•6Sigma提出的背景•6Sigma的含义•宝钢实施6Sigma的意义关于6Sigma6Sigma的含义何谓6sigma管理?Sigma在统计学上是指“标准差”，记为。6Sigma即意为”6倍标准差”。在质量上表示每百万个产品的不良品（PPM）少于3.4。但是，6Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6Sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。6Sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。6Sigma的含义所谓6Sigma是指：落在目标值与上规格限或下规格限区间的有6个。落在目标值与上规格限或下规格限区间的个数越多，则意味着成本和缺陷的降低。6要求合格品率达99.9997%，即5“9”品质要求。6要求每百万次缺陷数只有3.4个，即3.4dpmo。6Sigma的含义68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%30*10-140.3/10亿±720*10-102/10亿±657.4*10-80.574±563*10-663±40.00272000±30.045545000±20.3173317000±1缺陷率%dpmo公差6的统计学含义∝－6Sigma的含义6的工业实践含义TLSLUSL1.51.54.54.5662000s99.99973.4±699.977233±51990s99.386210±41980s93.3266807±31970s69.15308537±2年代合格率dpmo公差工业实践证明：长期过程的漂移为±1.5是合理的、可接受的。∝－6Sigma的含义6核心方法的框架——DMAIC客户需求定义D测量M分析A改进I控制C6Sigma的含义一切以客户的需求为衡量标准！定义（Define）：确定主要问题，定义改进项目和确定关键特性。界定项目范围、起始和终点，设定目标流程。（QFD）测量（Measure）：度量现有水平，建立改进基准。分析（Analyze)：分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。改进（Improve）：用经济有效的方法求得突破和改进。控制（Control）：建立保持措施，并使之标准化，将结果用于其它同样或类似场合。6Sigma的含义波动周期时间产出6波动：是改进的核心！6对过程的性能改进的三个关键领域6Sigma的含义可视化管理5S标准化作业持续改进JIT6工具在这里6项目在这里目标：控制波动消灭浪费6与精益生产（LP）6Sigma的含义6采用的质量工具6Sigma的含义6采用的质量工具6Sigma的含义6管理的推动体系倡导者（Champion）：是企业内的高层管理者。由一或二位副总裁全面负责6Sigma推行。负责选择或确定6Sigma项目,管理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成既定的财务目标。大黑带（MasterBlackBelt）：是6Sigma实施技术的总负责。协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表。该职位为全职6Sigma人员，其主要工作是培训黑带和绿带、理顺人员关系，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作任务。6Sigma的含义6管理的推动体系黑带（BlackBelt）：是企业中全面推行6Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6Sigma，同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也多为全职6Sigma人员，1位专职黑带每年要完成5～7个项目。绿带（GreenBelt）：是6Sigma兼职人员，是公司内部推行6Sigma项目的执行者。他们侧重于6Sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6Sigma占其工作的比重可视实际情况而定。各类人员比例为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。6Sigma的含义几点认识：•6管理是一项战略：以发展的角度看，可使企业获得长期效果。•6管理是一个理念：改进是无止境的，追求“零缺陷”的目标。•6管理是一项务实的改进措施：目标定量化，并不断逼近。•6管理是一个方法：有一个系统的改进方法。•6管理是一项项目管理技术。•6管理是一个分析工具。•6Sigma提出的背景•6Sigma的含义•宝钢实施6Sigma的意义关于6Sigma应用规范标准化组织结构设计/变革管理以6Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行企业应用系统集成/企业信息平台产销核心业务流程公司价值数据仓库及数据挖掘战略性分析与决策科技管理业务流程采购管理业务流程财务管理业务流程基础保障业务流程人力资源管理业务流程战略管理业务流程宝钢实施6Sigma的意义6与ESI——6是ESI工程的组成部分质量的稳定性企业文化/组织变革代码设计/数据字典信息技术支撑企业流程数据挖掘与分析企业战略与决策宝钢实施6Sigma的意义6与精益运营——6是迈向精益运营的第一步波动浪费僵化波动周期时间产出6以消除波动为核心消除各种波动、浪费和僵化宝钢实施6Sigma的意义调查一：目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4Sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66807个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。有关6的两个调查宝钢实施6Sigma的意义调查二：如果一个3Sigma企业组织其所有资源改进过程，那么大约每年可以提高一个Sigma水平，即：1、利润率增加：20％/年；2、产能提高：12-18％/年；3、雇员减少：12％/年；4、资本投入减少：10-30％/年；5、提升到4.8Sigma前企业均无须大的资本投入，当达到4.8Sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高。宝钢实施6Sigma的意义宝钢面临同样的问题——波动和浪费•宝钢能生产最好的产品，但也常出现普通的、同样的质量问题；•管理者常担心发生各类事故；•我们强调计划精度，是因为生产的起伏太大。以热轧为例：计划精度目标±3%，两个热轧的月总轧制量超过70万吨，达到计划精度的波动在67.9万吨～72.1万吨之间，±2.1万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。……一、关于6Sigma二、2002年ESI工作推进计划主要内容系统集成阶段（6-10个月）S1S2S3全面展开阶段（18-24个月）重点突破阶段（围绕产销核心业务流程实施再造）（12个月）ESI工程的总体策略2002年ESI工作推进计划阶段项目内容时间（月）进度安排一重点突破阶段120106~0206二全面展开阶段18~240206~0406三系统集成阶段6~100403~0412420106~0412总工期ESI工程的进度安排2002年ESI工作推进计划2002年ESI工作推进计划第一：加速产销核心业务流程再造方案的实施明年的工作重点2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（1）计划组织实施流程再造设计现状分析评估流程分析方法现状调研现有业务分解基本活动分析价值分析方法现状绩效评估行业对标分析确认流程改进的关键点+制订流程改进目标KPI目标流程设计高层次组织设计++信息系统设计制订实施计划组织实施评估目标效果2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（2）编号工作内容8910月11月12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合1高层次流程再造（1）产销业务目标流程设计ESI部（2）拟订新业务流程KPI目标值ESI部成本管理处2组织机构重组（1）设计产销系统组织重组方案ESI部（2）新体制、业务调整实施ESI部人事处、人力资源处3合同计划专案组（第一组）（1）前期培训、准备ESI部相关人员（2）成立第一专案组ESI部相关人员（3）数据准备、模拟测试第一专案组ESI部（4）评价、选择、确定软件包第一专案组ESI部（5）方案详细设计（需求与系统）第一专案组ESI部（6）方案实施与系统开发第一专案组ESI部（7）效果跟踪、评估ESI部合同计划室、制造部2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（3）编号工作内容8910月11月12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合4产品设计专案组（第二组）（1）初期方案准备ESI部（2）成立第二专案组ESI部用户服务室（3）需求分析与系统设计第二专案组ESI部、制造部（4）方案实施与系统开发第二专案组ESI部、制造部（5）效果跟踪、评估ESI部用户服务室、制造部5需求管理专案组（第三组）（1）成立专案组ESI部市场营销室（2）需求分析与系统设计第三专案组ESI部（3）共享数据库设计第三专案组ESI部（包括客户信息库、销售信息库、市场信息库、基准值信息库等）（4）方案实施与系统开发第三专案组ESI部（5）需求预测模型开发第三专案组技术中心、ESI部2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（4）编号工作内容8910月11月12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合6综合销售计划专案组（第四组）（1）成立专案组ESI部合同计划室（2）需求分析与系统设计第四专案组ESI部、市场营销室（3）方案实施与系统开发第四专案组ESI部、市场营销室（4）产品效益评估模型开发第四专案组技术中心、成本处、ESI部7客户关系管理系统开发（第五组）（1）组建项目开发组ESI部销售部（2）CRM系统功能需求分析与设计项目组ESI部、市场营销室（3）系统设计与开发项目组ESI部、市场营销室8电子商务建设（第六组）（