解决方案--6Sigma--全球化企业的管理革命(1)

从“我怎样才能成功”到“我怎样才能一直成功”解决方案--6Sigma——全球化企业的管理革命1987Motorola1988TexasInstrument1993ABB(AseaBrownBoveri)1994AlliedSignal（即：Honeywell)1995GE…..美国及大多数世界500强公司Kodak,FordMotor,IBM,Dupont,3M,Siemens,Nokia,Sony,Toshiba,Honda,Canon,Hicathi,LG….6Sigma–制造业Motorola:--销售增加5倍，利润每年增加20%，累计节省140亿美元(1987-1997)Honeywell:--1999年节省6亿美元，飞机发动机设计到认证合格从42个月缩短为33个月GE：--1997年收益7亿美元，1998年收益15亿美元，1999年收益20亿美元,每年毛利稳定在15%，预计2002年收益可达50亿美元6Sigma--服务业GE：--金融服务业务：由一位普通律师（6Sigma领导者）领导将合同的评审流程程序化，使交易能更快完成，每年为公司节省约100万美元--动力系统部门：一个6Sigma小组仅通过更好理解顾客（设备公司）的需求，改善随机器携带的说明书，就很好解决了同设备公司的摩擦，双方每年能节约几十万美元--照明部门：一个6Sigma小组成功改善了同最大的客户—沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，每年可节约几十万美元6Sigma--服务业潜力巨大美国：服务业提供80%的就业岗位在服务部门，由于质量低劣造成的损失（返工、错误、计划流产等）通常占总支出的50%（生产部门只占10%-20%）只有不到10%的“业务周期”时间用于真正重要、对客户有用的任务，其余只是花在等待、返工、绕圈子、检查等一些不重要的活动中6SIGMA--造就世界级企业——涵义：每一百万个/次产品（活动）中只有3.4个次品(缺陷）即：99.9997%合格率99%合格的实际意义每小时遗失20，000封邮件重要机场每天有两次班机不准时到达每周有5，000件外科手术失败每月大约停7小时每年有200，000件药品处方错误不同业绩目标所达的结果99%合格率6Sigma邮局每寄出30万封信3000件寄错1件寄错每50万电脑启动4100次死机2次死机每周播出电视节目1.68小时播放故障1.8秒播放故障什么是--“Sigma”Sigma用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度Sigma表示缺陷发生的频度，Sigma取值越高，过程不良品率越低飞镖团体锦标赛理解“6Sigma”理解“6Sigma”6Sigma用来描述工艺或过程中一些数值的平均值分布状况对于商业和制造业，6Sigma可以度量其运行状态的好坏使用6Sigma作为质量标准时，其基本量度单位是：每百万个样品（活动）中次品的个数（DPMO）目前各公司的Sigma水平3Sigma与6Sigma概念比较3Sigma与6Sigma概念比较“6Sigma”值得投入吗？--GE(通用电气）的结果1995计划做6sigma,提出200个项目19963000个项目，每个项目平均7个月完成，培训3万员工，投入2亿美元，获得与质量有关的1.7亿美元回报19971.1万个项目，每个项目平均5个月完成，每个项目平均节约7-10万美元，投入3.8亿美元，回报7亿美元19983.7万个项目，投入4.5亿美元，回报15亿美元19994.7万个项目，投入5.5亿美元，回报20亿美元“6Sigma”值得投入吗？-5051015201996199719981999投入回报净收益品质和成本间的关系—TexasInstrument6Sigma成果0510152025303519931992199119901989COQTexasInstrument6Sigma:结论6Sigma已接近零缺陷越高的Sigma，节约的费用越高，越低的品质成本：-1989年，品质成本占总成本32%，-1993年，品质成本占总成本8%推行6Sigma，公司进入不断改进提高的良性循环6Sigma：优点不用添置设备，通过对人员的有效培训，然后结合严格挑选的改进项目，按照6Sigma方法进行改进，最终达到提高品质，降低成本，提高企业市场竞争力的目的。注重6Sigma项目的经济性，由6Sigma专家、财务部门、及公司高层领导一起考虑并审查该项目的投入与收益从“TQM”到“6SIGMA”TQM(全面质量管理）6SIGMA1缺少整合将公司和个人结合起来2领导层的冷漠领导带头3模糊的概念一个不断重复、简单的循环4不清晰的目标明确、清晰的目标5对技术的狂热采用适合环境的工具6不能消除各部门隔阂优先考虑跨部门、流程管理7无效的训练绿带、黑带、黑带大师8以产品质量为中心注重所有业务流程6Sigma组织结构GreenBelt绿带GreenBelt绿带GreenBelt绿带BlackBelt黑带BlackBeltMaster黑带大师“6Sigma”方法6Sigma----研究过程变量与过程能力之间相互关系，即通过对过程能力的测量，确定过程所处状态，再通过比较分析，找出影响过程能力的主要变量，用过程优化方法找出其变化规律，再对其予以消除或控制，再通过“M-A-I-C”循环，使过程能力不断提高并最终达到或超过6Sigma水平6Sigma第一步骤：全企业及整个供应链的“文化大革命”6Sigma文化的六大主题对顾客真正的关注由数据和事实驱动的管理对流程的关注、管理、提高主动管理无边界的合作对完美的渴望；对失败的容忍实施6Sigma：阶段一：准备*辨别核心流程和关键顾客*定义顾客需求*评估当前公司绩效*辨别优先次序，分析和实施改进*扩展并整合6Sigma管理系统实施6Sigma：阶段二：强化*制定6Sigma方案*全面宣传6Sigma*挑选6Sigma专员*培训实施6Sigma：阶段三:实施*建立项目小组*项目执行：“D-M-A-I-C”步骤“D-M-A-I-C”步骤：Define:项目选择定义：选择质量关键点（CTQ)作为改进的对象Tools:应用工具-客户需求图（CNM)-质量功能分布（QFD)-标杆（Benchmark)-项目管理（PMP)“D-M-A-I-C”步骤：Measurement:测量测量过程能力，确定改进的目标，检查测量系统的能力1.确定CTQ2.确定表现的标准3.验证测量系统“D-M-A-I-C”步骤：Measurement:测量Tool:应用工具-质量功能分布（QFD)-潜在失效模式及后果分析（FMEA)-量具重复性和再现性分析（GR&R)“D-M-A-I-C”步骤：Analysis:分析调查缺陷的原因，选择主要的原因为行动目标4.明确工艺/过程的能力5.设立短期工作目标6.找出变差来源“D-M-A-I-C”步骤：Analysis:分析Tools:应用工具-流程分析（ProcessMapping)-过程能力分析（CapabilityStudy)-因果分析（Cause&EffectAnalysis)-潜在失效模式及后果分析（FMEA)-假设检验（HypothesisTest)“D-M-A-I-C”步骤：Improvement:改进设计方案并进行试验，找到改进的方法7.筛选潜在的失效因子8.发掘变量之间的关系9.建立新的工艺窗口“D-M-A-I-C”步骤：Improvement:改进Tools:工具-公差限制(ToleranceLimits)-假设检验(HypothesisTest)-实验设计(DOE)“D-M-A-I-C”步骤：Control:控制对改进后的工艺/过程进行控制10.验证测量系统11.考察新的工艺能力12.实施过程控制“D-M-A-I-C”步骤：Control:控制Tools:应用工具-量具重复性和再现性分析（GR&R）-统计过程控制（SPC）-防错技术（Mistake-proofing）-ISO9001/QS9000实施6Sigma：阶段四：跟踪*顾客满意度*劣质成本*供应商质量*内部表现*针对生产能力设计6Sigma:今天开始6Sigma:大部分要素都不是全新的，它只是把这些所有主题综合在一起，建立成一个连贯的管理流程