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如何做好全公司品質保証工作晉杰企業管理顧問股份有限公司-1-如何做好全公司品質保證工作──課程大綱──壹、全面品質管制貳、推行TQM的六大步驟參、推行TQM的工具與技術肆、ISO與TQM之融合-2-壹、全面品質管制一、TQC(TotalQualityContrl)由來:早在1920年代，貝爾電話實驗所(BellTelephoneLeb)的GeorgeEdwards就已創造了「品質保證」(QualityAssurance，QA)這個名詞，並且鼓吹「品質是管理者的責任的一部分」的觀念，「這個作法認知良好的品質並非偶然，它並非來自幻想式的思考，而是透過組織內所有部門的事先規劃及相互聯結的活動需完成。換句話說，經由設計、工程、技術和品質規劃規格，生產布置，包括工藝及人事標準，甚至經由訓練和培養行政、督導和生產人員的觀點。這種做法就是安排一位組織內的主管，其地位與其他作業的管理者同級，來負責品管方案，其目的在於消除現有發生於許多組織，會影響產品品質的重大因素。它讓品質管制方案的主持人針對品質負責建立一套全組織性的有效方針，以便在必要的地方採取行動，以及授與責任。」可惜這種想法當時並未受到各大公司高階管理者的重視。直到1951，費根堡(ArmandV.Feigenbaum)出版其名著「全面品質管制」(TotalQualityControl)，書中將品質管制的概念擴大至由設計至銷售的所有企業的職能。在TQC出版之前，品管工作主要仍是在於事後修正而非事前預防的活動。換句話說，TQC是第一本正式強調預防而非挑剔出不良品的書籍。費根堡定義TQC是:「整合組織內所有部門在品質開發、品質維持以及品質改進的成就，為一個有效的系統，促使行銷、生產和服務各方面，足以在最經濟的水準之下，達成完全顧客的滿意(fullcustomersatisfaction)。」二、CWQC(CompanyWideQualityControl)由來:日本人以TQC指稱較為狹義的品管概念。石川馨定義TQC為:「整合品管技術於各同職能部門(即工程、生產、銷售及服務)，以達成顧客滿意的系統。」他界定CWQC為:「提供優良及低成本產品，改善人類生活品質，並將利益分享消費者，公司及員工的手段。」JISZ8101-1981對CWQC的定義是:「欲有效地實施品管必須公司內所有員工的合作，包括高階經營者，公司內各職能部門中堅管理-3-者，督對員和工人。」費根堡提倡的TQC是指品質工程師的特別單位，其工作在於確保全公司的品質保證，但是日本人卻堅持維持一種合作的作法，要求每個員工負責監督其工作過程的品質。在1950年代，TQC主要是指應用PDCA循環，以解決工場中的生產問題，但到了1970年未期，TQC的意義已轉為應用PDCA循環於全公司內所有的過程，其中採用方針展開是一大特色。日本企業於1960年代引進美國的TQC概念，推行全面品管，逐漸本土化後，已與當初美式TQC作法不同，為了表示二者不同，日本稱日式TQC為CWQC(Company-WideQualityControl)。日式全面品管的特徵有下列六項:(1)全公司品質管制;全員參加的品管。(2)品質管制的教育與訓練。(3)品管圈活動。(4)品管稽核診斷(頒發戴明獎及董事長親自參與的診斷)。(5)活用統計方法。(6)全國性品質管制的推行活動。石川馨認為日式全面品管是經營的一項思想革命，主要內涵包括:(1)品質第一──僅追求短期利益是不行的。(2)消費者導向──不是生產向，應考慮買方的立場。(3)後續工程是顧客──要打破本位主義觀念。(4)根據數據、事實來說明事情──活用統計學。(5)尊重人性的經驗──全員參與的經營。(6)機能別的管理。在公司內所有活動，諸如行銷研究、研發、生產規劃、設計、生產預備、採購、供應商管理、製造、檢驗、銷售與售後服務，以及財務控制、人事行政以及教育與訓練都共同參與，以這種方式推行品管稱為全公司品管。-4-三、TQM(TotalQualityManagement)由來:TQM─詞的創造者為誰?有兩種不同的說法(1)MaryWalton在其著作中提及，TQM是在1985年由美國NavalAirSystemsCommand的一位行為心理學家NancyWarren所提出，原本是指述該單位所採用的日式品質改進的作法。(2)美國俄亥俄州High-landHeights的Allen-Brandley公司由品質，可靠度和安全性的觀點開發一個設計、開發、製造和支援的全公司品質管理方案的名稱。TQM的理念雖然在美國各地盛行一時，但是各大公司對於TQM的定義並沒有一致的界定。一般而言，其精神或許相同，但是用字遣詞卻各依本身的認知而有所不同。以下是數個實例:(1)全面品質經營(TotalQualityManagement，TQM)是利用數量方法與人力資源以管制所有過程，達成且持續改進令顧客滿意的目標的管理方法。-GeneralDynamicsSpaceDivision(2)TQM是結構性的管理過程，在此過程當中組織內每一位高階管理者、中堅管理者、員工、顧客與供應商能發展與運用持續品質改進的理念，以增進顧客滿意程度。TQM過程是用以評估績效，決定可能的改正行動，選擇與運用改進行動，並評估其結果。TQM是全面的、持續的對產品、服務、過程及能夠激發整體組織改進的承諾。-GeneralDynamicsFortWorthDivision(3)TQM是管理的過程，直接指向建立有組織、全員參與的持續過程改進作業活動。它是以整合基本管理技術、現有的改進努力、技術與工具，組合成有規則的方法，致力於生產令顧客滿意的產品與服務。-MartinMariettaElectronicSystem美國國防部的DoD5000.51-GTQMGuide的定義:「全面品質經營不僅是一種企業經營的理念，且同時也是代表企業組織持續改善的基礎和一組指導原則。它應用數理方法及人力資源以改進本身所提供的物料和服務，以及組織內所有的過程，以符合顧客目前與未來的需求。TQM整合了基本的管理技術，現有的改進效果和在維持改進原則下的技術工具。」換句話說，TQM分成經營理念、政策與程序及一套工具。事實上，這些組成部份都非新創，但將它們整合成一個完備的體系的想法卻有其獨到之處。雖然TQM由三大部份整合而成，但是令人遺憾的是許多人往往僅重視其中的一或二個部份，而忽略其他。因此，TQM的推動者有必要讓全公司每一個人都瞭解所有三大部份的重要性及其角色，以確保每一部份都受到同等的重視。-5-貳、推行TQM的六大步驟一、建立經營與文化環境經營管理包括創造一個能讓員工展示他們的智能和創造力，同時又能使其所為是依據組織的基本想法與任務的架構。這種架構是由人的整體觀點，也就是「任何個人都是獨特的人」的觀點出發。因此，管理者必需創立一個嶄新的、更有彈性的環境和文化，鼓勵革新的發生並接受變革。這種新的文化必需發展和維持，以便所有共同工作的員工人人都願意獻出他們最大的力量來達成卓越組織的目標。日本理光公司的社長濱田廣(HiroshiHamada)，指出該公司於1971年開始推動TQC，經過多年努力，終於在1975年榮獲戴明獎。「在推行TQC的過程中，我們發現公司太過於自我中心，被過去經驗所局限，並且未能看到事實。這些態度嚴重阻礙了更進一步努力從事製出高品質產品的高品質工作。改變員工的心態比改變工作方法困難得多，但這卻是為了得到高品質工作所必須的付出，它需要經過相當長的時間以及強烈的信念和領導力。這種思想上的轉變對於高階經營者尤其重要。」濱田認為高階經營者必須將三件事導入公司文化：1.市場導向(market-in)的想法:員工必須將顧客視為事業中心。他們所做每一件事都必須能讓顧客受益，管理者必須指導員工致力於改進顧客滿意度(無論內部或外部顧客)。2.全員參與。3.願意承受發生問題的責任。TQM是全面性持續改進公司的產品與服務的方法，它需要高階經營者發揮領導力以建立實施TQM所需要的環境。TQM的文化包括如下七項:DoItRightTheFirstTime第一次做好ConformanceToRequirement符合需求Measurement評估Customer/SupplierPartnerships顧客/供應商合作關係lnvolvement參與ContinualImprovement持續改進Prevention預防Q圖1全面品質經營的文化-6-高階經營者的行動與責任有六大項，分別闡述如下:1.塑造組織的未來遠景。2.追求改進與持續進步的長期承諾。3.人員的參與。4.使用有「規律」的方法以追求持續的改進。5.建立正確、合適的支援體系。6.提供不同層級員工不同的相關訓練。二、界定任務任何過程必然都有供應者及使用者(顧客)。現代過程管理的目的在於滿足顧客需求，因此十分重視顧客的反應回饋：圖2組織內每位員工都各有其顧客(內部及外部)，TQM正是專注於提供足以切合需要與期望服務(與產品)給顧客。組織內每一個成員都必須知道本身工作的職責所在，他的顧客是誰以他與組織內其他人在提供顧客滿意方面的關係，每個人都必須知道自已的顧客的需求，同時每個人也應讓他的供應者知道自已的需要及其他需求，顧客和供應者可以是由其他組織至同事的任何之一。在一個組織之內，除了製造(服務)過程之外，還有其他各式各樣的過程，例如預算過程、會計過程、薪津與工資過程、成本過程等等。每一過程都有一組投入和產出，透過對投入產出的適切調查，有助於決定品質改進所應採取的行動。品質的追求就是對過程進行戴明獎循環(即PDCA循環)，從事持續改進。讓組織內每個員工知道他們的供應者和顧客以及他們的工作內涵有助於實現顧客的需求，組織可激勵他們的員工和供應者提供一致性的品質。組織內每一元素的任務必須反應出，當與組織內其他元素相互組合時，可以提供產生TQM的相輔相成的效果。每位成員應遵循以下各步驟界定自已的任務：(1)確認本身所服務的顧客(切勿忘記內部顧客)。(2)確認顧客的需求。(3)確認用以滿足顧客需求的過程和資源。-7-(4)確認所提供應符合這些需求的產品或服務。(5)開發自已的產出是否足以反映顧客需求的量測指標。(6)與顧客共同檢討上述步驟，並且進行必要的調整。(7)確認本身的主要投入(勞力、物料、產品、服務等等)。(8)邀請自已的供應者參與發展自已的需求，同時讓他們知道應如何配合。(9)最後，針對上述步驟界定本身的任務。倘若結果與自已目前工作描述不相符，則應修改工作任務描述，以便切合本身的任務。員工也應查核政策、程序、工作指示以及其他足以影響自已的工作文件。圖2供應者/顧客的品質改進回饋圖三、設定績效改進目標TQM模式的步驟1和2決定組織要走的方向，它吉今應如何施行，以及每位成員應扮演什麼角色，才會達成組織績效。步驟3在於設定績效改進的目標。有些目標反映對組織的過程能力的瞭解，如此方能過程或體系顧客供應者或生產者生產者心聲顧客心聲產出人員設備物料方法環境產品或服務-8-設定合乎實現的目標。有些組織設定策略性「誇大的目標」(stretchedgoal)以鼓勵和專注於重大改進。例如，摩托羅拉(Motorola)設定過程能力於6σ(標準差)的水準。目標應首先由高階管理者層級設定。他們應對攸關組織生存的成敗具關鍵的過程以及顧客慾求反映策略性的選擇。上述是以提拱顧客(包含內部或外部顧客)價值為出發點，中堅及基層管理者均各設定職能及過程改進目標，以過成由高階管理者所設定的策略性目標。目標的層次建立一個架構，將跨職能組織邊界的改進成果聯結起來。在職能組織之內，績效改進小組提供跨職能導向，同時在這些小組內的員工涉及過程課題。因而，整個組織有效率地相連繫，形成一個理想的績效改進設定。四、建立改進專案與行動計劃在步驟3所發展的目標必須由高階經營者層級開始逐步傳遞至作業員基層。為了實施這些目標，建立的各團隊或小組的活動如表1所示。品質改進團隊的開發是基於如下的原則:(1)員工的自豪心──給予員工激勵以及工作上的自豪心(士為知已者死)(2)顧客的需要──隨時隨地要實現顧客的需要(3)以資