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1一线班组长对设备（事）的管理2一线班组长的管理目标课程一3零故障零不良品零事故主人翁精神一线班组长管理的目标4目标的分解OEE-%100%故障不良品-%0直接人工成本-X元/每件原材料浪费-%0计划符合率-%100%损失工时事故,件0环境投诉-%100%缺席率-%0改善建议数量条/每人Productivity生产效率Quality质量Cost成本Delivery交货Safety安全Morale主人翁05目标的分解练习PQCDSM6一线班组长管理的困惑和难题这儿老板谁呀?是他7•故障是可以避免的！•打破故障、浪费、不良品的无休止循环的武器是--我们的头脑和双手！新一线班组长管理的理念8新一线班组长管理的理念我的工作是终止这种糟糕的现场.9项目目标（对比基准值）1、生产率提高50%以上2、设备综合效率85%以上3、故障件数1/50~1/1504、不良品率1/5~1/105、投诉件数1/5以下6、制造成本50%以下7、库存量1/28、安全事故，环境影响0有效班组长管理能做什么？10一线班组长的损失管理与改善课程二11我的汽车一线班组长现场管理的核心内容就是对设备的自主维护和个别改善12PartialImprovement(DesignImprovement)AutonomousMaintenanceCONDITIONDETERIORATIONORIGINALCONDITION1500CC~3000CCRealiabilityYEAR15432车况变坏初始状况局部改善自主维护年设备可靠性13消除损失损失=期望的状况-实际状况•损失定义–损失=期望的状况-实际的状况–减少损失=增加价值–损失减少作为目标=关键指标(KPI)实际的状况期望的状况需要改善损失增加的价值14设备6大损失设备故障小停机及空闲更换产品速度降低开关机质量问题15设备能力100%时间速度损失开机损失小停机及空闲损失(5min)不良品损失机器故障调节损失换产品关机损失六大损失定义16Operating(Shift)Time工时LoadingTime机时UtilizationTime/RunningTime有效运行机时NetUtilizationTime净有效运行机时ValueAddedTime价值运行机时ShutdownLoss计划停机DowntimeLoss停机损失PerformanceLoss速度损失DefectsLoss不良损失NoPersonnel,nomaterial,noorders,PlannedmaintenanceFailures/breakdownCleaning,Nomix故障,清洗,断料Set-up/Changeover换模和调整Start-up/shut-down开关机ReducedSpeed速度损失Minorstoppages/Idling小停机和空转Qualitydefects/Rework不良品,回料16LossStructure16大损失结构图①②③④⑤⑥AMachine设备OperationalMotion动作损失LineOrganization生产线管理Logistical后勤管理Measurementandadjustment质量监控B,man人Management管理损失C,Mainmaterial主要材料8910111213MealBreak换吃饭④⑦Energy能源PM/PM原材料Spareparts备件14151617损失分类20601503505007001故障￥1,123￥4002半成品缺￥21￥103换摸4清洗5报废￥223￥806开机￥155￥807速度损失￥2,208￥5008小停机￥534￥409次品￥225￥7010管理11操作12组织13测量及调整14能源￥300￥30015工夹具￥100￥10016原材料￥2,697￥300￥9,156￥2,240节约目标(KRMB)￥700￥60￥300类别KRMB设备人损失KRMB能源￥870相关部门SHEE&TAMFIPMEMQMOFFICEVVVVV12345678损失结构及改善目标图18关键点:•交叉的项目小组活动•对损失结构的清晰理解•遵循解决问题的框架流程•Plan,Do,Check,Action(PDCA)主要工具:•PDCA•损失树分析，柏拉图(PARETO)分析•5W1H•WHYWHY分析•PM分析•(HIGHSPEEDVIDEO快速录像)•快速换线等.主要目标•改善设备效率•通过提高设备可靠性•因而减少设备六大损失个别改善的活动19Plan,Do,Check,ActPlanDoCheckActWhat?,When?,Where?Why?,Who?,How?实施计划对策检查结果状况改善?防止重复出现标准化经验推广进一步改善20柏拉图不良項目個數不良占有累計不良率短路8341.5%41.5%空焊5427.0%68.5%撞件2512.5%81.0%破損126.0%87.0%反向84.0%91.0%其他189.0%100.0%Total200100.0%-8354251281841.5%68.5%81.0%87.0%91.0%020406080100120140160180200短路空焊撞件破損反向其他不良項目不良个数0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%90.0%100.0%不良分析图累积不良率215W+1HWHO*生产中人与人有什么不同?(不同班次的人之间);(新老员工之间,和临时工人之间)WHAT*不同的原材料有什么不同?(材料不同?数量不同?);(和其他物体的联系不同,机器间的相互作用不同)WHERE*设备的安装、元件的安装有什么不同.?(流程的哪个阶段?哪台设备？哪个部件经常有问题)(机器间什么不同?)(机器的变迁有什么不同?)WHEN*问题出现的时间有什么不同?(问题出在set-up时还是生产过程中?);(出现的间隔是否一样?);(不同季节有什么不同?)(在生产过程中啥时出现?)(更换产品后还出现这个问题吗?)WHICH(way)*在一段特定的时间内，趋势是怎样的?(问题是增加还是减少?)(趋势之前、之中、之后各有什么变化?)HOW*问题的特点?(问题经常出现，还是很少出现?);(是突然出现还是慢慢出现?)(是经常出现还是不经常出现?);(问题是连续还是断续的?)22现象(结果)现象(结果)现象(结果)现象(结果)原因原因原因根本原因可以认为是一个：系统，标准或程序例1:问题:液压缸体不能平稳运转为什么?答案行动为什么不能平稳运转？为什么过滤器被堵塞？为什幺油会被污染变脏？为什幺脏物进入油箱？为什幺顶部有孔？过滤器脏/或被堵塞油被污染变脏脏物进入油箱油箱顶部有一孔维修过程中的错误处理清洁过滤器放出油并清洁之防止脏物的蔓延，并将油箱盖好修补该孔设计维修工作标准除非你解决了根本原因，否则问题将会再出现!Why-Why分析方法为什么液压缸体不能平稳运行？23为什么A队输了？24为什么A队输了？A队在拔河比赛中失败A队的力量比B队小A队的力量和比B队小A队的力量没有得到有效的发挥个别队员的表现不好A队队员没有齐心合力姿势不对现象Why(1)Why(2)Why(3)25为什么电筒不亮?Why1Why2Why3Why426PM分析PMAnalysis27PM分析?P--Phenomena现象P--Physical物理的M--Mechanism机理M--Machine设备M--Man人M--Material材料M--Method方法对现象反映的机理进行物理分析，整理出所有与设备、人、材料、方法等相关的要因关联性28PM分析的目的？•为了消除慢性不正常现象•以改善要因为目的，进行要因分析•找出“所有的”缺陷，实现“零损失”的目标•分析的“系统的”看法和想法时间损失率最低水平慢性损失突发损失原因原因原因原因29PM分析的目的？5%95%慢性损失突发损失Why-why分析PM分析故障率不良品率5~10%0.5%0%Why-why分析PM分析30NORMALIZING正常化KAIZEN改善INNOVATION革新改善的等级31改善案例小组的愿景和策略改善的目标和衡量指标损失分析TOP1或TOP2改善案例WHYWHYWHY分析成果展示未来计划32SMED换模改善课程三33•什幺是SMED?–SingleMinuteExchangeofDie(快速换模)•SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法一线班组长的SMED改善34收益•灵活生产–不需额外的库存即可满足客户要求.•快速交付–缩短交货时间即资金不压在额外库存上.•优良品质–减少调整过程中可能的错误•高效生产–缩短切换的停车时间意味着更高的生产效率，即OEE提高.•使实现JIT，大量减少产品报废成为可能VdBFPurfleet,UK通过SMED减少油灌装线的切换时间收益:-铲板存储费用每年降低480.000GBP-每年生产能力增加3000吨Lever,PortSunlight4,UK充填机切换时间由90分钟降为5分钟35典型的切换基本过程•30%准备和清理–准备部件和工具，并检查其状况–移走部件和工具，并进行清理•5%装配和移开部件•15%测量、设置和校正•50%试运行和调整36为什幺切换要花这么长的时间•传统的切换观念–要求很高的知识和技巧–只有通过经验的积累才能提高–为了减少切换时间太长造成的影响，尽量将生产批量扩大以上均是错误的观念!这些都是基于切换时间不能大量减少的结论37为什幺切换要花这幺长的时间•混淆了内部和外部的切换操作–内部操作:必须在机器停车时进行的操作–外部操作:可以在设备运转时进行的操作–很多操作是可以在设备运转时进行的，可实际上却在停车时进行的•切换工作没有进行优化–没有制定合适的标准--谁人何时做什幺–没有进行平行作业–工具、部件远离作业现场，难以找到–很多部件需要装配–有很多困难的设置，需要进行调整38第一步：区分内部和外部的工作•将机器运行时即能做的工作与必须停机才能做的工作分开•浪费时间的实例(内部时间--外部时间)–停机以后才将部件或工具移至机器处–在装配时才发现工具或部件的缺陷–在部件安装好后才发现部件的缺陷–在装配过程中更换和维修部件–在装配过程中寻找部件、螺钉、材料等39第二步：将内部操作转化为外部操作•了解每一步内部操作的真实目的和作用•找寻可将内部操作转化为外部操作的途径•以陌生的眼光观察目前的切换过程，只当是第一次看到一样40第三步:优化切换操作的各方面•了解切换每个操作的作用和目的并询问：怎样更进一步改善切换时间?–Why?Why?Why?分析•优化外部操作，包括贮存和运输原材料、部件及工具–不必寻找配件和工具–不会使用错误的配件和工具–不要进行不必要的移动•优化内部操作–平行操作–功能性夹具–调试的消除，对于不可避免的进行改善–机械化Seiri(分类),Seiton(储存)VCS41SMED概念及技术方法初步阶段没有区分外部set-up及内部set-up将外部set-up及内部set-up分开1把内部set-up转变成外部set-up2减少内/外set-up的时间3内部外部内部外部内部外部内部外部外部内部内部1.步骤清单2.步骤功能3.改善换件及工具的搬运1.Set-up前的准备工作2.功能标准化3.使用中间夹具/模具1.改善工具、换件的储存及管理1.平行操作2.步骤简化3.消除调整4.机械化42一线班组长对设备的管理与改善课程四43一线班组的维护活动44班组自主维护可以解决的问题(缺乏清扫,缺乏润滑,缺少紧固.忽略劣化,缺乏技能等)维修及工程师可以解决的问题(固有的设计缺陷)70%30%一线班组长对设备的贡献45小组活动管理层和基层员工工作在一个小组中，可以共享信息，消除沟通障碍。小组内组员相互学习，但是自主并不意味着孤立，他们需要得到技术和管理的支持。一点教程小组会议板报46•培训操作人员•解决复杂问题•提高自身技能•支持与鼓励•积极参与维护工程师一线班组长•改进技能•学习