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质量管理小组活动质量管理小组活动一、概述二、QC小组的组建三、质量管理小组活动的步骤四、质量管理小组活动成果一、概述2.质量管理小组的性质和特点1.质量管理小组的概念4.质量管理小组活动的产生和发展3.质量管理小组活动的宗旨在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的小组。一、概述一、概述1.质量管理小组的概念P计划（策划）D实施C检查A处理2.PDCA循环2.PDCA循环P-策划D-实施C-检查A-处置2.PDCA循环1、PDCA的特点：①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。1、PDCA的特点：②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。2.PDCA循环1、PDCA的特点：③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。2.PDCA循环2.PDCA循环1.质量管理小组遵循PDCA活动程序四个阶段，十个步骤6.制订对策5.确定要因4.分析原因3.设定目标2.现状调查1.选择课题P计划阶段（六步）四个阶段，十个步骤按对策实施1.质量管理小组遵循PDCA活动程序D执行阶段（一步）2.PDCA循环四个阶段，十个步骤1.质量管理小组遵循PDCA活动程序C检查阶段（一步）检查效果（目标未达到、目标已实现）2.PDCA循环四个阶段，十个步骤1.质量管理小组遵循PDCA活动程序A处理阶段（两步）2.总结和下一步打算1.制定巩固措施2.PDCA循环3、选择课题问题解决型：3、选择课题课题类型现场型管理型攻关型服务型创新型课题类型3、选择课题课题类型3、选择课题课题来源3、选择课题4、质量管理小组的性质和特点4、质量管理小组的性质和特点5、质量管理小组活动的宗旨（3）提高职工素质，为企业和社会做贡献（4）发扬自主管理和民主精神（2）激发职工的积极性和创造性（1）尊重人，创造愉快的环境6、质量管理小组活动的产生和发展一年一度的全国QC小组大会一年一度的国际质量管理小组大会（ICQCC全世界近百个国家采用起源于日本二、QC小组的组建（4）自上而下，上下结合（3）实事求是，联系实际（2）灵活多样，不拘一格（1）自愿参加，自由结合1.质量管理小组的组建原则二、QC小组的组建2.质量管理小组的组成及职责按时参加活动，按时完成任务支持组长工作，配合其他组员组织领导，指导推进，联络协调，日常管理二、QC小组的组建3.质量管理小组的组建程序和注册登记自上而下自下而上上下结合课题注册登记小组注册登记三、质量管理小组活动的步骤10.总结和下一步打算9.制订巩固措施8.检查效果7.按对策实施6.制订对策5.确定主要原因4.分析原因3.设定目标2.现状调查1.选课题三、质量管理小组活动的步骤1.选课题QC小组课题的选择是根据QC小组现场存在的问题，同时结合上级的方针、目标及顾客关注的问题来确定QC小组的课题。三、质量管理小组活动的步骤2.现状调查经过对现状进行深入地调查，对所收集的数据和信息进行分类、整理、分析，掌握问题严重到什么程度，把问题的症结所在找出来。这是很重要的一个环节，可为后面解决课题打下扎实的基础。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。三、质量管理小组活动的步骤3.设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也为检查活动的有效提供依据。活动目标一般分为自选目标和指令性目标。三、质量管理小组活动的步骤三、质量管理小组活动的步骤4.分析原因设定当问题明确了，目标也设定了，就针对现状调查所确定的问题，应用正确、恰当的统计方法进行原因分析。分析时，QC小组成员应充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因，然后再逐个排除。三、质量管理小组活动的步骤5.确定主要原因对分析出的诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。三、质量管理小组活动的步骤6.制订对策序号要因对策目标措施地点时间责任人1烘丝前电子秤光电管误动作调整自反射光电管位置批次内断料次数小于等于2次舍弃原有支架，直接将光电装置固定于计量管上烘丝机现场2011年8月1日～2011年8月28日2切丝机刀辊转速不合理根据物料流量调整刀辊转速批次内断料次数小于等于1次正交试验，找出最佳转速组合切丝机现场2011年10月8日～2011年10月28日主要原因确定后，便可针对每条要因制定对策。三、质量管理小组活动的步骤7.按对策实施严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施，当过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如而确实无法克服，可修改对策，再按新对策实施。三、质量管理小组活动的步骤8.检查效果对策表中所有对策全部实施完成后，就要按新的情况进行试生产（工作），并从中收集数据，以检查所取得的效果。三、质量管理小组活动的步骤9.制订巩固措施取得效果后，要把效果保持下去，并防止问题的再发生，就要制订巩固措施。三、质量管理小组活动的步骤10.总结和下一步打算课题完成后，小组成员要坐在一起，围绕以下内容认真进行总结。（1）本次活动解决了哪些问题，还需要抓住哪些没有解决的问题；（2）在活动程序、以事实数据说话、方法应用方面，哪些做得比较好，哪些还需要改进，以及心得体会；（3）总结此次活动所取得的无形成果。可从“四个意识（质量、问题、改进、参与意识）”的提高，个人能力的提高，QCC（QualityControlCircle）知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结。三、质量管理小组活动的步骤总结完毕后，提出下次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。10.总结和下一步打算10.总结和下一步打算问题解决型QC小组活动的具体程序P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段(Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段活动过程选择课题设定目标调查现状分析原因确定要因制订对策按对策实施目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算检查效果P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段(Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段活动过程选择课题目标可行性分析设定目标分析原因确定要因制订对策按对策实施目标未达到目标已实现制定巩固措施总结和下一步打算检查效果指令性课题活动程序创新型QC小组活动的具体程序活动过程P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段（Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段选择课题设定目标制订对策按对策实施目标未达到目标已实现标准化总结和下一步打算确认效果提出方案并确定最佳方案课题名称△△××○○○的解决什么---指质量、效率成本等方面的管理特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。怎样---提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗要解决的管理特性要解决问题的对象怎样--要降低选题应注意的事项（2）课题名称一目了然◆选择能以特性值表达的课题◆特性值要有可比性◆能用特性值表达的课题：《降低有载分接开关故障率》《提高镜面钢带合格率》《降低除尘袋返工率》◆不能用特性值表达的课题：《改变社区环境卫生面貌》《提高职工队伍素质，降低生产成本》（1）课题宜小不宜大选解决具体问题的课题（3）选题理由直接、充分◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。本部门要求本部门问题点小组选题甲零件加工不合格品损失减半降低甲零件D工序的不合格品损失D工序A工序C工序K工序G工序其他（元）不合格品损失100%D工序占甲零件不合格品损失的58%上年度甲零件不合格品损失N=10000元58%目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。现状调查应注意用数据说话：◆收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。◆收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。◆收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。例：前面收集一年，后面三个月前面按月收集，后面按天收集二、现状调查存在问题：（1）不能为目标值确定提供依据（2）提供数据不充分、有效；无数据（三无成果）◆收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）◆收集数据的时间缺少约束或无数据。◆各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）二、现状调查帕累托曲线排列图（ParetoDiagram)又叫帕累托图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。排列图（一）20018014080400100%50%25%75%●●●●●N=200频数70%97%95%85%频率40%注意事项：1、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。2、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。3、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。5、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）6、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。关键的少数看三点：排列图（三）1、看图形：关键问题比例高；2、看目标：对目标影响大；3、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。4、取样数量不易太少，至少应有50个数据排列图（二）排列图特点：1、两个直角坐标横--项目纵左频数右频率%3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标，其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。（1）指令性课题不使用现状调查的情况：指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。（2）创新型课题设定目标应注意三个问题：1、目标要与问题相对应（1）课题—现状—目标具有一致性（2）目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。（本次发表最多目标为四个）2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68目标为月返修率：2三、设定目标目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。制定目标的依据：（1）是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。（2）是顾客的需求，必须予以满足。（3）通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。（4）历史上曾经达到过的水平。（5）通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。常用工具：简易图表三、设定目标分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。分析原因要注意四个问题：（1）针对所存在问题分析原因（2）要展示问题的全貌5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。展开分析：四、分析原因结果原因结果原因结果原因＝＝因果图（一）因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。因果图的基本图形：结果原因类别原因类别原因类别原因类别第三层原因第一层原因第二层原因注意事项：1、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。2、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。3、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。4、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。5、一个主要质量问题只能画一张