TQM

健全体质超越巅峰VMTA1-1-1-72健峰管理技术研究院一、全公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.日本品质管制推行阶段第二次大战后，日本货便宜又差韩战期间，日本荣获渔翁之利美国式QC导入(1)1950年统计QC(SQC)技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2)1955经营者QC经营管理者：裘兰博士日本式品管自己导入推广(1)1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士(2)1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC(全公司品质管制TQM)(3)1970年纳入者QC外包协力厂大中小企业(中卫体系)(4)1975年建设业QC制造业以外之业种,鹿岛建设(5)1980年服务业QC第三次产业革命、品质提升①饭店②银行③航空公司④休闲游乐⑤医院健全体质超越巅峰VMTA1-1-2-72健峰管理技术研究院1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能！”日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球TQM魅力无穷，全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。健全体质超越巅峰VMTA1-1-3-72健峰管理技术研究院（二）企业经营环境的审视1.外在环境:自由化、国际化的冲击保护主义抬头人工不足消费者环保意识高涨社会不安法令更张竞争激烈生产型态改变通货膨胀物价上涨企业社会责任之企求···2.内在环境:成本：经营成本急剧上升品质：品质不良、顾客退货产量：交期延误、效率低落士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来进行工作。···3．外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测。内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。健全体质超越巅峰VMTA1-1-4-72健峰管理技术研究院4．我国企业应走之路学会吸取日本企业之经验。高品质、低成本、高效率、高工资。积极研究开发领导市场。多角化经营，积极培养经营人才。推行全公司品管。（三）以品质为中心的经营方式1.广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质······。2.品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。3.企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。4.以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。健全体质超越巅峰VMTA1-1-5-72健峰管理技术研究院（四）全公司品质管理（TQM）1.品质管制的目的对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务。使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。2.对品质管制的误解品质管制=管制品质品质是靠严格检查出来的没有不良品就是品质保证品质管制是品管单位的事情品质只限于产品的品质3.全公司品质管理(1)意义:结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中,以最经济有效的方法(Q.C.D.M.S)提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。健全体质超越巅峰VMTA1-1-6-72健峰管理技术研究院（2）实施原则：确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。彻底转动PDCA的管理循环。实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。依据事实的管理，并活用统计方法。尊重人性，建立全员参加经营的制度管道。有系统的不断持续进行教育训练。实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。以上随时保持QC的想法及行动健全体质超越巅峰VMTA1-1-7-72健峰管理技术研究院（五）企业体质强化与改善1.认知企业体质即为「企业之力」,如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力······。良好体质使企业体受外在环境冲击小，而能永续繁荣。体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。2.企业体质不良现象只重生产习以为常不顾大局马马虎虎顺其自然本位主义未活用数据、情报未发挥各人能力与潜力只听命行事的被动不亲自发现问题多一事不如少一事健全体质超越巅峰VMTA1-1-8-72健峰管理技术研究院将问题推诿给部下凡事被动、等待指示凡事缺乏计划、体系的观念不重视品质只看结果依赖KKD半途而废、未能追根究底仅限于应急对策满足现状不求改变推托责任不讲求方法3.体质之强化问题易显在化的体质重点导向的体质重视过程管理的体质重视源流的体质全员有体系指向的体质全员有保证的责任意识的体质健全体质超越巅峰VMTA1-1-9-72健峰管理技术研究院二、品质保证（一）品质保证的意义1.消费者指向,使安心满意。2.品质第一主义，且无品质责任问题。3.TOP以下全员关心品质的活动。4.不断转动PDCA，使品质向上。5.是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。6.严格检查，不良品免费交换及某期间内的免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。（二）品质保证的演进阶段1.以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为品质保证,但以为QC只是检查人员的事。并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。全数检查亦不能保证品质。检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。是人工成本的竞争。健全体质超越巅峰VMTA1-1-10-72健峰管理技术研究院2.制程管制为重点的品质保证品质是于制程中形成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查。但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质。原材料之错误选择。因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。3.以新产品开发为重点的品质保证品质得自设计和制程。市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。从调查、新产品企划······到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。须全员所有部门依循品保体系，在各阶段中，充分投入、参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。健全体质超越巅峰VMTA1-1-11-72健峰管理技术研究院（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期的使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiability）。要有使用说明书及标示，防止误用。要有良心契约，不得夸大宣传。要有废弃公害之防止。要有故障排除说明，安全第一。要有替换零件之方便。要有批管理，追踪制度之建立。健全体质超越巅峰VMTA1-1-12-72健峰管理技术研究院(四)品质保证与品质成本适当增加预防成本,可降低评鉴成本及失败成本。品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。品质成本运作品质成本外部保证品质成本预防成本：致力预防失败之成本鉴定成本：试验、检验及检查以确定品质之成本。失败成本内部失败成本外部失败成本：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如重加工、重试验、报废等）。：产品或服务在运交客户后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退货、折让等）：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范试验等）。健全体质超越巅峰VMTA1-1-13-72健峰管理技术研究院(五)品质保证体系：品质评研构想研究、开发新制品企划品质设计1次试作再设计N次试作量产设计1~K次试作再设计初期生产本生产销售服务试作、设计生产准备量产试作生产、出荷、包装输送、保管初期流动管理：重要评价点之品质评价调查品质情报市场调查抱怨处理潜在抱怨(2~N次)健全体质超越巅峰VMTA1-1-14-72健峰管理技术研究院三.P-D-C-A管理循环(一)何谓管理┌设定计划,并为达成此计划的一切活动的全体┘-Dr.Juran。管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示，如下图：再发防止工作实施教育、训练决定达成目标的方法检查要因处置计划调查实施APCD应急措施健全体质超越巅峰VMTA1-1-15-72健峰管理技术研究院（二）对管理的误解将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘。将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的或目标之明确。将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法。完全用KKD不重视ＱＣ手法。将管理着重于┌人治┘，本位强。(三)管理活动的分类1.管理活动-维持、改善。2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q﹒C﹒D﹒M﹒S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。█图形如下页健全体质超越巅峰VMTA1-1-16-72健峰管理技术研究院（四）P-D-C-A管理循环1．拟定计划（PLAN）P1：明确目的、目标掌握顾客要求。预测未来趋势或条件的变化。考量公司现状、技术水准、制程能力。明确方针、目的、目标值及管理基准值。P2：决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。多角度评估各方案，选定最适者。拟定计划，以5W2H予以整合，并对┌如何做┘订定相关标准。APDCAPDC维持改善维持改善QCDMS时间健全体质超越巅峰VMTA1-1-17-72健峰管理技术研究院订计划须让相关人员参加。2．实施（DO）D1：教育训练主管有教育部属之责任。避免命令、要求等强制性手段。知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。D2：工作实施┌贯彻实施┘意志的传达。确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。命令下达一次完成且要明确。适当授权。收集有关数据。3.调查（CHECK）C1：查检要因调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。最好以具体表格来查检过程原因。健全体质超越巅峰VMTA1-1-18-72健峰管理技术研究院C2：定期以结果来查检结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较。应用统计分析，发掘潜在问题及真因。见树见林。4.处置措施（Action）A1：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。须掌握时效。A2：再发防止措施除去真因，使同一原因，不发生第二次。治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。与标准化、愚巧法结合。处置措施是否有效要加以确认。5.彻底转动P-D-C-A使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际。每转动一次，不良就愈少，管理水准也愈高。做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。6.PDCA需在有品质意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。健全体质超越巅峰VMTA1-1-19-72健峰管理技术研究院四．制程的品质管制(一)制程管制的概念掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制≠检查，光凭检查，无法做好品质保