搜索
TQM全面质量管理培训讲师：施荣伟2016-12深圳英飞拓科技股份有限公司培训目标1.阐述TQM理念要素原则和策略2.如何解决公司所面临的问题3.公司如何构建和推动TQM公司目前面临的问题1.较普遍的质量意识不强2.处理问题总在互相推诿，一旦出现质量问题，就认为是品质部门的责任3.质量问题能够发现，但是无法有效的推动和改进4.来料品质难管控，来料不良频发，只作拒收卡关，但没有MQE/SQE跟进改善5.产品需求量和符合公司预期产品质量供应商配合度不匹配6.批量阶段经常遇到物料变更引起的问题，很多时需重新设计验证7.提升产品设计能力8.质量管理工具的运用能力较弱9.质量管理资源有些不足课程设置一．全面质量管理TQM概述二．实现TQM的要素与条件三．TQM质量策划四．TQM质量控制五．TQM质量改进六．关键质量工具的理解和牵引七．英飞拓公司推动和发展TQM五步曲（建议）一、全面质量管理TQM概述本节要点–企业为什么要推行TQM–质量管理发展历程与趋势–TQM含义和目标–TQM基本特征：“三全管理”–大师的质量观–戴明管理十四要点企业为什么需要TQM朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪。为什么要TQM？四个理由：1.外部市场环境激烈竞争的要求；2.TQM是公司获得核心竞争力的有效策略；3.TQM在获取品质的同时也增收赢利；4.公司可以不采纳精益或6Sigma等世界前沿管理技术，但任何公司绝对不能拒绝TQM！英飞拓若需获得核心竞争力，必须建立起清晰的质量战略！质量管理发展历程与趋势传统质量检验阶段QC（20世纪初）特征：质量与制造分离，事后管理统计质量控制阶段SQC（二战期间）特征：统计技术与管理结合，预防为主，控制图、抽样技术全面质量管理阶段TQM（20世80年代）特征：三全管理，范围广泛：产品/服务、过程、人员、组织结构TQM发展新阶段：趋势和分支ISO9000：客户驱动（强制），系统化、文件化、标准化六西格玛：愿景驱动，质量革命、卓越质量（3.4PPM）国家质量奖：日本戴明奖（1951）美国波多里奇奖（1998）欧洲质量奖（1993）中国2004年GB/T19580-《卓越绩效评价准则》TQM的含义与目标•ISO定义：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径。•日本戴明质量奖评审委员会：TQM是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平。TQM基本特征：“三全管理”1.全面的质量管理；1）产品及服务的质量2）内部运营流程的质量3）确保其他相关方满意的质量2.全过程的质量管理；3.全员的质量管理。大师的质量观推行TQM离不开质量大师的理论作指导。•戴明的质量哲学和方法•朱兰的质量控制论和管理突破•克劳士比：零缺陷，第一次就把事情做对•费根堡姆的质量成本•田口的二元质量函数•石川馨发明的QC七大手法•质量是以最经济的手段，制造出市场最有用的产品。•质量散布在生产系统的所有层面。•质量不良的责任，85%以上可归咎与管理的不当。戴明论质量管理戴明原则是质量管理的灯塔戴明：连锁反应图改进质量因较少重做、减少错误、较少延误，以及更适当地使用机器和材料的缘故，使得成本降低提高生产力能以较好的质量及较低的价格争取市场持续经营提供更多工作机会戴明将这个连锁反应图、流程图以及管理管理原理与技巧传授给日资企业的高管及工程师，带动了日本工业的转型，一个新经济时代开始产生。戴明：改进质量的流程图材料与设备的供应者材料的验收与测试过程测试，机器、方法、成本测试设计与再设计消费者研究消费者分销生产、装配、检验ABCD光谈质量是没有什么用的，只有付诸行动才行。--戴明图左近来的是材料，提高进料质量是非常必要的；图右消费者是最重要的部分；质量始于意图，与管理层决定有关，通过工程师转换为计划规格，最后由生产部门完成；管理者和工程师学习统计方法，控制和改进过程——质量改进马上成了众人全力以赴的目标。戴明管理十四要点1．创造永恒不变的目的，改进产品与服务。此目的是要具有竞争力，持续经营，以及提高就业机会。公司如果希望事业永久经营，就必须同时面对今日的问题与明日的问题。创造永恒不变的目的，意味着必须履行下列各项义务：1）创新。必须注意长期计划的资源分配。2）将资源投入研究与教育。3）经常改进产品与服务的设计。2．采用新观念。我们处在一个新经济时代，管理者必须迎接挑战，了解自己的责任，领导转型。改革是当务之急，要采取管理十四要点去除现行管理中的七项致命恶疾与障碍。3．停止靠检验来提高质量。第一次就把产品做好，不再依赖大量的检验。4．废除以最低价竞标的制度。以降低总成本的方法来取代，每项材料以单一供应商为原则，建立彼此之间忠诚与信赖的长远关系。5．持续不断地改进生产及服务系统本书中一遍又一遍出现的主题便是，质量在设计阶段就要建立。一旦计划着手就太迟了。每一件产品应被视为是可一而不可再的，只有一次机会获得成功。戴明管理十四要点6．建立在织训练制度训练必须重新解构。管理阶层必须接受训练，从进料到客户都要了解。其中的中心问题是要了解“变化”。管理阶层必须了解哪些问题造成了员工无法在工作上获得满足，并采取行动加以解决。7.建立领导体系管理的目的是帮助员工，让他表现得更好，更有效率地使用机器设备。管理者的管理也需要重新检修，就像员工一样。8．驱除员工的恐惧感排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作。9．破除部门与部门之间的藩篱研发、设计、销售与生产人员必须团结合作，并实现发觉产品及服务可能碰到的潜在问题。戴明管理十四要点10．取消要求员工做到零缺陷及高生产力的口号、训示及目标这些东西只会造成反效果。因为造成低质量和生产力的许多原因是“系统”的问题，而非工人所能控制。11．废除工作标准量，代之以领导；废除目标管理、数字管理法及数字目标，代之以领导。12．排除那些不能让工人以工作为荣的障碍。生产工人目前遇到的种种障碍，致使质量、生产力、竞争力得不到很好的解决。13．建立一个有活力的教育与自我提高机制一般人普遍都对知识感到恐惧，可以想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。戴明质量管理十四要点14．让公司每个人都致力于转型为了达到组织的转型，应该采取以下行动：1.管理阶层应针对上述13要点、致命恶疾障碍奋斗不懈。2.管理阶层必须采用新哲学、以负起新责任为荣。3.必须向公司内全体员工解释为何要改变，人人涉足其中。4.每一项活动、每一个工作，都是整个过程中的一部分。5.每一个人均必须团队合作，按照P-D-C-A循环的四个步骤，不断改进质量。6.每个人都可以在小组中找到角色扮演。7.建立有统计专家参与其中的质量组织。戴明质量管理十四要点管理的七大致命恶疾1.跛足症——缺乏持续一致的目的2.过分短期利益3.绩效评估、考核和年终检讨4.管理阶层流动频繁5.管理阶层只注意看得见的数字，而忽略了那些“看不见”和“无法得知”的数字6.超额的医疗成本7.过多的债务成本以上这些问题留待企业去漫漫思考……二、TQM成功的要素与条件本节要点[40min]–TQM的理念、策略与方法–TQM质量管理原则–领导承诺–管理体系与质量目标–各级部门和人员的质量职责–TQM应有的质量意识–数据管理与统计技术–质量教育训练–质量管理的资源投入–TQM实践：朱兰质量三部曲TQM的理念、策略与方法美国自豪地说：没有戴明就没有质量管理的思想，没有朱兰就没有质量管理的策略，没有谢宁就没有质量管理的方法。•TQM理念决定的质量管理的方向–戴明的管理原则应思考和遵循–根据公司自身条件和战略定位予以选择•TQM策略指出了质量管理的路径和方式–完整的质量管理包括质量策划-质量控制-质量改进（朱兰三部曲）–可供选择的方式：A）ITQMB）卓越模式C）六西格玛•TQM提供实现质量目标的操作及工具缺乏正确适用的方法——一切都将竹篮打水，一场空！领导承诺以提高公司生产力和质量的TQM是一项长期持久的系统工程，要达成此目的，领导作用是关键因素。ISO观点：领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。戴明观点：•高层管理者仅仅是承诺改进质量和生产力还不够，他们要知道承诺什么、必须做什么。这些责任是无法分给别人的。表示支持还不够，还要具体行动才行。管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于改进的根本，也就是建立起产品与服务的质量意识，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。管理体系与质量目标ISO9000国际标准已经为公司正确的运用全面质量管理建立了一个可行的基本框架。但这远远不够。为了实现公司长足发展，公司必须制定更高的目标和要求，并拿出量身定作的方案。各级部门和人员的质量职责为实现满足客户需求并实现客户客户价值，相关部门至少应承当以下关键的质量职责：市场部：--充分了解和澄清客户需求--及时收集、沟通和处理客户投诉研发部：--充分理解并正确转换客户需求--遵循并行设计原则，并充分考虑产品的生产性、安全性和维护性--创新设计，创造新需求和魅力质量工程部：--充分理解流程原理--设计开发有效、简单和安全的过程方法，并持续改进--协助工人解决工程问题制造部：--制定有效、简单和安全的作业标准，并严格督促执行--建立测量和监督过程的方法，并妥善执行--员工的教育培训，并协助员工正确完成工作质量部：--制定完善可行的质量控制计划，并有效执行--有效收集质量信息，并适时或定期进行数据分析--主导公司的质量改进活动采购部：--清晰完整表达采购质量要求--反馈供应商供货绩效表现，开展供应商关系管理人力部：--员工培训规划，组织实施--配合质量改进活动，提出并实施激励措施仅有横向部门的努力是不够的，必须建立起纵向的流程管理！建立团队，人人对客户负责！TQM应有的质量意识•第一次把事情做对•客户至上•质量第一•用数据说话•后流程是客户•持续改善质量意识绝对不应给成为一个口号！数据管理与统计技术统计学的三个核心要素——过程变异数据它们之间什么关系？品质工程师：请你必须弄清楚这些概念！！减少变异是6管理的核心。何为变异？所有事物、流程之间都存在差异变异=波动=散布决定着过程变异（波动）的大小波动造成缺陷或不良波动造成客户投诉的根源质量的罪魁祸首——变异所有活动都有变异/波动（散布）。过程方程式什么是数据？数据是可测量的客观事实。数据来自于流程的输出或结果。数据与过程密不可分！数据（过程）有两个重要的参数：平均数与标准差。数据是Team运作的资粮。不了解数据，你根本无法解决问题！数据=过程表达方式静态动态使用图形工具有什么好处？原始数据表格数据图形数据数据挖掘process：提炼提炼（形态分布）直方图正态分布点图走势图控制图（流程随时间变化）6Sigma——世界顶级质量！A.卓越品质B.品管技法C.经营系统追求完美质量：每百万次操作仅有3.4次缺陷。强大系统方法。能成功解决长期复杂问题。帮助企业获得核心竞争力，保持企业长春。什么是六西格玛？西格玛水平数西格玛层级是表达流程能力的一种方式,以西格玛个数来表示.•对于一个确定的DPMO值,通过查找【附表1】,就有一个西格玛层级与之对应.比如:应用优势SIGMA表质量教育训练戴明：想要取得竞争地位的优势就必须扎根于知识。我们都需要新的知识，管理者更必须学习新的知识。哪些人需要学习？学习什么？操作工人：态度岗位技能工程师：产品及流程知识管理工具改善团队：改善方法工具团队精神管理者：管理的理念原则方法我们应该怎样学习质量管理？——学习美国人的理论和方法——学习日本人的态度和实践质量管理的资源投入•ISO管理者必须为管理体系投入充分的资源。•资源是否充分，应于公司的管理目标、客户需求、产品及工艺的复杂程度相联系。•克劳士比宣称：质量是免费的！•华为的案例•迈瑞医疗科技TQM运作：朱兰质量三部曲质量