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陈良杰如何当好优秀班组长浙江孚嘉管理咨询有限公司工业化国际化市场化城市化现代化2013年10月2陈良杰2013年10月陈良杰3人员越来越多厂房越来越大问题越来越多干部越来越忙制度越来越多效率越来越低成本越来越高交货越来越差文件越来越多执行越来越难设备越来越先进质量越来越下降领导越来越头疼员工越来越不满部分企业的现状2013年10月陈良杰4标准可有可无计量混乱一片工艺随心所欲定额不值一提设备积满污垢记录若有若无仓库就象“超市”车间好比“货栈”现场基础薄弱管理出现瓶颈干部缺乏现代化大生产管理知识2013年10月陈良杰5以最少的投入来获取最大的产出最少资金最少人力最少设备最少材料最佳方法最佳品种最优质量最低成本准时交货安全环保良好情绪5MPQCDSM2013年10月陈良杰6部份班组长的现状单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥2013/10/22陈良杰7赵先生从事设备维修已经7年，去年起担任生产部经理，负责生产品质设备工艺等，以下的一些的问题让他非常头痛：1.人员流失严重，特别是技术人员很难留住。2.订单有时不足，有时又很急，带来人员工作时间难以安排。3.尽管只有两条线，但产能一直没法提升。4.大家认为设备是简单的事情，但设备坏了却没人会修，还是只有自己上阵。5.整个车间没有几个是熟悉SMT（电子表面贴装技术）的。象程序设置、测试炉温、报表整理等都没有专人，尽管自己也不是专业，也只能自己动手。6.领导要求很紧，没有BOM等相关的文件就要求生产，试产后变更很多还是继续量产，结果问题很多。7.总是感觉是出力不讨好，上级认为我的累是自己找的。班组长的困惑2013年10月陈良杰8技术人员转管理者后常犯的错误◆实际工作时，身先士卒，不知道分工委派，不会带领或者鼓励别人。◆希望能不折不扣地执行指令，不允许任何细微的差别，不给对方留有余地和一定的空间，让人无可适从。◆做事执着，爱钻牛角尖，往往容易纠緾于问题的细枝末节，而忽略了问题的实质。◆碰到问题时不会变通，或者缺乏变通的手段与方法。◆分析问题时，只注重硬性单一性的因素，而往往忽略软性综合性的因素。◆不善于做人的思想工作，缺乏有效激励下属的措施和方法。◆缺乏沟通与协调精神，总认为自己能做的别人也一定能做。2013年10月陈良杰9技术经验型人才与管理型人才的区别内容技术经验型人员管理型人员管理内容管事管事又管人考虑问题相对细，重视微观相对粗，重视宏观思考方法精准，非黑即白模糊，非黑非白管理对象对事不对人对事又对人管理逻辑关心过程关心结果管理效果加、减法乘法管理思维收敛性思维发散性思维管理追求标准化艺术化管理绩效定量化定性加定量管理手段刻板灵活2013年10月陈良杰10序区分要求管理内容频次措施及方法1上班前提前十分钟工作条件确定通风换气检查电、水、气确保正常1／班开窗户或空调不正常及时报告2检查上班记录注意记录和提示未解决问题思考应对3作业前晨会上级或会议指示传达昨天问题通报把握出勤情况，布置今日工作保证信息畅通注意事项强调缺勤时调整人员4作业中与生产部沟通明确当日工作内容根据作业情况清楚产量、规格、质量要求，特殊事项等5物料准备检查本班作业所需物料是否到位与准备车间沟通确认到位时间及数量6作业分配根据当班生产需要，做好组内作业分配紧急、临时性作业或插单任务单前注意合理调配，各工序间平衡重新分配作业7观察作业进度是否遵守操作规程和作业程序由于本组内部原因造成的滞后由于本组外部原因造成的滞后发生时进行纠正和指导制订应对措施并实施与生产部门联系寻求帮助8质量检查外观质量首件确认，问题纠正过程检查，问题纠正样品检验规程与工艺或样品符合性检验记录及时，不合格返工返修。班组长的日程安排2013年10月陈良杰11班组长的日程安排序区分要求管理内容频次措施及方法9作业中现场管理是否符合6S要求1／班不符合要求者纠正并指导10异常处置原料、辅料不合格缺料发生错料发生质量异常设备异常员工劳动情绪发生时退库或调换准备车间沟通、报告领导立即纠正会同质检部门解决通知机修解决个别谈话安抚11突发问题应对人员轻伤火灾等恶性事故报告领导，包扎或送医紧急疏散人员，立即报告领导12下班前设备清洁保养人人参与1／班见本色，保持润滑良好13工具物品整理人人参与工具入柜，摆放整齐14场地清扫人人参与干净整洁15问题分析质量问题其他问题发生原因分析思考问题原因并提出解决方法16工作日记填写工作日记工作日记本记录17下班后完成交接安全无隐患关好门窗，切断电源水源气源2013年10月陈良杰12班组长的角色认知准则一职权来自上司的委托和任命准则二言行是一种职务行为准则三服从执行上司的决议准则四在职权范围内行事2013年10月陈良杰13怎样当好班组长的角色1、为什么要班组长？因为有班组，班组长必须依附班组而存在。2、班组是什么？班组是为了完成生产任务，而由一定数量的操作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上组成的一个工作集体。4、你的领导希望你是个什么角色？领导总希望你能管理好自己的班组，不折不扣地完成各项生产任务，同时，尽量自己能解决所有问题，不要矛盾上交。3、班组长是指在生产现场，直接管理一定数量的生产线作业人员，并对其生产结果负责的基层管理者。2013年10月陈良杰145、你的员工希望你是个什么角色？员工总希望你能站在他们的立场上说话，替他们考虑问题；希望工作安排、劳动分配公平合理；工资奖金尽可能多，福利待遇尽可能好；最好能少干活多拿钱。6、你的同事希望你是个什么角色？别的部门、兄弟车间总希望你能积极配合他们工作，给他们提供帮助或方便，而不是整天为你的班组劳心费神。7、把你的本职的要求、上级的希望，员工的期待，同事的期盼进行综合梳理。你就清楚你理想的角色应该是什么。8、理想的角色与实际的角色肯定有很大的距离，应该作一个系统的分析。属于自身方面的原因有哪些？是知识欠缺还是能力欠缺？属于客观因素有哪些？哪些需要别人配合，哪些可以自己努力？2013/10/22陈良杰15以班组长个人为核心的管理模式：班组长采用“一言堂、说了算”管理方式，班组管理完全依赖于班组长个人经验与技能。员工对班组工作毫无兴趣，潜能未发挥，与组员之间属于博弈关系。以少数人为核心的班组管理模式：将人员分为两类，只依靠核心成员，忽略全体组员需要，班组内有对立情绪。以追求结果为特征的班组管理模式：强调完成生产任务，强调班组目标的实现，忽略了员工的个人目标和实际需要，理想与现实往往冲突。以团队建设、文化建设为核心的班组管理模式：注重于员工的能力素质培养，注重班组文化建设，以知识共享为目的，达到整体提升班组综合效能，具有核心竞争力。第一级班组管理第二级班组管理第三级班组管理第四级班组管理四种级别的班组建设2013/10/22陈良杰16开展班组建设“五个一”活动★一个“QC”小组：将公司目标层层分解，具体落实形成一个个“QC”小组，积小改为大改，积小善为大善。★一个创新提案：开展“每人每月一个创新提案”活动，鼓励大家从实际工作中去寻找问题。开展提案评议活动，每月奖励一个最佳提案。★一次OPL教育：开展员工自我教育，要求对操作现场中改善活动撰写并实施“单点课”教育活动。★一次文体活动：丰富员工业余生活，开展丰富多彩的文化体育活动。★一个对口帮扶：对新员工、操作生疏员工、思想有情绪员工指定进行对口帮助。2013/10/22陈良杰17塑造“家”的氛围◆“三加”：为企业加油，为集体加油，为自己加油!◆“三减”：为员工减压，为基层减负，为流程减繁。◆“十件实事”做到对员工：“工作有人帮、困难有人助、健康有人问、成长有人扶、家庭有人访、长辈有人管、成绩有人表、失败有人教、长处有人学、短处有人补”。2013/10/22陈良杰18班组建设手册班组等级：五型班组自主管理班组免检班组质量信得过班组合格班组未达标班组部门：___________________车间：___________________班组：___________________班长：___________________××有限公司生产部2013/10/22陈良杰19班组成员登记表姓名年龄性别职务文化程度工位住址电话2013/10/22陈良杰20班组日常检查表工作情况检查人员全勤缺勤数持证上岗胸卡佩带劳保用品机器设备运转正常设备标识设备清洁设备润滑设备点检原料零件物料堆放整齐帐卡一致标识完整状态清楚定置定位方法有作业指导书有工艺卡有质控点有改善小组有改善活动环境6S检查达标有污染源控制无跑冒滴漏安全安全设备完整道路畅通消防设施有效电器使用规范无隐患完成情况项目目标计划实际完成差异分析及改进提高措施订单质量其他质量警示工艺文件是否执行是否安全评价不良品是否及时处理是否不合格率是否超标是否客房要求是否清楚是否6S整理整顿清扫清洁素养安全明日工作计划项目目标计划人员安排考虑注意事项订单质量其他2013/10/22陈良杰21会议时间主持人记录会议主题出席人员上次会议跟踪_____班组例会2013/10/22陈良杰22班组等级组长记录生产计划：质量管理：成本控制：设备管理：现场6S：安全管理：劳动纪律：班组和谐：合理化建议条，采纳条，建议实施后可节约元班组自评分数自评等级车间主任评价意见签字：班组月度工作总结2013年10月陈良杰23班组长的知识要求专业知识：产品标准工艺标准设备性能材料特性管理知识：编制作业计划20/80工作原理PDCA管理方法发现问题和解决问题授权、激励、沟通、改善时间管理2013年10月陈良杰24班组长应具备的生产管理知识周密的计划班组以完成生产任务为天职。制定一个切实可行的、周密的生产计划是班组长最庆掌握的最基本的功底合理的组织在你所掌握的班组现有人员技能、材料、工具等资源情况下，根据生产任务要求，合理地组织安排。充分的准备工艺技术、生产人员、材料供应、包装运输、计量检测、工具物品、劳动保护、安全防护、突发预防等有效的监控按照计划对过程进行监控，包括生产进度监控、质量监控、物料消耗监控、设备运行监控安全防护监控等2013年10月陈良杰25能力分类能力要求组织能力有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施分析能力有能力对一个问题或工作的形成因素进行因果论证，并能分析出其中的逻辑关系表达能力能清楚陈述自己的观点意见，倾听别人的意见，说服别人接受正确意见，并能书面总结。协调能力对由于不同的利益取向形成的部门隔阂有平衡协调能力，做到求同存异，互信互助学习能力有根据工作要求主动向他人、向书本、向竞争对手学习的能力，善于总结和提高。班组长的能力要求2013/10/22陈良杰26要事第一要事一、明确共同的目标要事二、告诉员工做好工作的方式方法要事三、为最终顾客创造价值2013/10/22陈良杰27班组现场管理普遍存在问题生产无计划质量无标准作业无方法消耗无定额物品无标识过程无记录堆放无区域2013/10/22陈良杰28生产现场管理基本要求有标可对有区可别有序可循有据可查有额可定有法可遵有量可计2013/10/22陈良杰29设备功能精确度设备能力故障预警及时适宜合格方法设备材料方法合理过程受控标准化思想意识配合度能力个体差异人环境温度湿度灰尘污染现场4M1E管理2013年10月陈良杰30现场改善三阶段初级阶段：改善＜维持操作者没有感受，现场管理者也不着急，现场日复一日基本没有任何变化，如一潭死水；中级阶段：改善＝维持现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但是大部分员工无动于衷；高级阶段：改善＞维持现场管理者在策划与思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。2013年10月陈良杰311、一定要有