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（），！1TQM全面质量管理培训课程（），！2全面质量管理(TQM)培训教材内容提要•如何认识质量QUALITY•何为TQM•TQM的核心思想•TQM道具•TQM与现场品质管理•方针目标管理•日常QA管理•QCSTORY•QCC活动•QC诊断•TOP诊断•TQM与ISO9000（），！3全面质量管理(TQM)质量的理解质量管理概述（），！4全面质量管理(TQM)质量的理解质量的六个定义：1.质量是产品所具有的、能用以鉴别的是否合乎规定的一切特性和特征的总和。------国际标准化组织（ISO定义）2.质量是指产品内在特性和外部特征的总和，以此构成其满足要求的能力----美国质量管理协会（ASQC）----欧洲质量管理组织（EOQC）3.质量是指适用性，适用性是指产品使用过程中成功地满足用户目标的程度，它适用于一切产品或服务。-----世界著名的质量管理专家朱兰博士（），！5全面质量管理(TQM)质量的理解（），！6全面质量管理(TQM)质量的理解优质质量的含义1.能够满足顾客的心态2.能够从多方面满足顾客明确与潜在的需求3.准时的交付与服务4.以魅力品质获取竞争的优势5.对社会的回馈与贡献（），！7全面质量管理(TQM)质量的理解（），！8全面质量管理(TQM)质量的理解质量形成的四个阶段第一阶段：根据需要结果形成质量要求。质量要求是一组定性或定量实体的质量特性的规定要求，如实体的性能、适用性、可信性、安全性、环境、经济性和美学。第二阶段：产品设计的结果所形成的质量，也就是设计质量，设计阶段要把质量要求转化为生产者可以生产的产品。第三阶段：生产出的产品与设计的符合性所形成的质量，即生产出的产品是否符合技术规范。第四阶段：由产品保障所形成的质量，即售后服务质量。（），！9TQM的发展历程品质管理发展历程1.品质检查阶段时间：大致二十世纪二十年代~四十年代•背景:大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化要•求越来越高•特点：建立专职品质检查，事后检查2.统计的品质管理时间：四十年代第二次世界大战时期•备景：大量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，采•用美国贝尔电话公司工程师休哈特提出的数理统•计图表控制品质。•特点：品质管理只限于技术、制造、检查部门，其他•部门对品质并不关心3.全面品质管理阶段时间：六十年代开始•背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求•更高，竞争更激烈，成本和服务都成为产品好•会的一部分，只靠品管部门不合时代要求。•特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、•原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等•全公司各部门。（），！10•TotalQualityManagement•全面品质管理•是一个组织的管理方式，在全员参与的基础注重品质，并通过客户满意，组织全体成员及社会受益来追求长期的成功．•各阶层所有人员•ＴＯＰ及所有成员的培训＼教育是成功关键•品质与所有管理目标达成相关联•需要是满足社会需要•ＴＱＭ＝ＴＱＣ＝ＣＷＱＣ（），！11何谓ＴＱＭ•ＴＱＭ的特征•透过团队合作•依事实和数据来进行管理•使内外客户满意•持续改进•全员参与•产品品质所有工作品质（），！12何谓ＴＱＭ•ＩＳＯ９０００ＱＳ９０００ＴＱＭISO9000英国中心欧洲QS9000美国中心日本ISO14000德国中心欧洲TQM日本美国欧洲TQM重要性再认识（），！13TQM的核心思想A）客户驱动的品质•不仅减少缺陷错误,满足规范或减少投诉,且要引导留住客户,争取市场占有率及增长。•不仅强调产品和服务的特性,而且从竞争的角度强调独特的特性.了解对技术发展、竞争对手、市场、客户迅速灵活的反应。B）领导•设定方向，客户导向，可视价值极高的期望。•确保创造策略，体系和方法已达到卓越。•道德、行为上的模范角色。C）持续改进和学习•学习指适应变化，进到新目标或新方法•学习可融会贯通在作业中1）日常工作的一部分2）组织的所有级别（），！14TQM的核心思想3）把问题消除在源头4）革新和如何做得更好的机会•学习与改进的资源包括：员工思想，研发，客户输入，最佳实践得分和标杆•学习与改进的范围：1）新产品和服务的改进2）开发新业务的可能3）减少错误，缺失，浪费和成本4）增加生产力和有效性5）满足大众责任和服务•“循序渐进”和“突破式”改进D）重视员工•组织的成功取决于员工的知识技能，革新创造和促动因素•通过教育、培训和创造持续增长的机会来开发员工（），！15TQM的核心思想•把录用，业绩，评价和职业规划结合起来•在员工中开发，培养和分享组织的知识•将人力资源管理和策略变化过程联系起来E）迅速反应•缩短引进新的或改进的产品和服务的周期•简化工作单元和过程•工作过程的测量时间表现F）设计品质和预防•在设计阶段（上游）预防问题•在过程的早期进行革新和调整•考虑供应商的能力•设计--引入的周期时间•信息与数据的运用，包括客户喜好，竞争条件，价格，市场变化外部研究，其他设计项目•大众责任和环境需求增长的预见（），！16TQM的核心思想G）长期的展望•承诺发展员工，供应商和满足大众的责任•对股东，客户，员工，供应商，大众和团体的长期承诺•战略策划中考虑：客户期望，新业务的可能性，全球市场，技术发展，新客户，市场区分，法规动向，社团期望和竞争对手的策略变化H）依事实管理•各种表现的测量和分析•与客户，产品，服务，作业，市场，竞争比较，供应商，员工，成本和财务相连•计划，表现的评审，作业的改进，标杆•QC的语言（），！17TQM的核心思想I）合作伙伴的发展•内部：工会，工作单元之间的联络关系•外部：客户，供应商和教育组织•战略伙伴或新市场产品或服务的联盟•定期沟通，评估进展及方法，适应条件变化•将教育和培训结合考虑J）大众责任和公民意识•企业伦理和整个生命周期的大众健康，安全和环境的防护（责任）•改进教育，健康关怀，社团服务，信息共享，届定其工业对社团责任（公民意识）K）注重结果•创造并平衡所有受益者的价值•对企业业绩综合权衡以满足不同股东的需要和避免对任何股东的负面影响（），！18•层别法•特性要因图（鱼骨图）•柏拉图（排列图）•检查表•直方图•控制图•散布图从事品质管理工作,你应知道,在你身边有七个最忠实的伙伴。他们随时听候你的调命。（），！19TQM道具•手法1：层别法★定义：按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料，以寻找其间的差异，而针对差异加以改善的方法。层别法是一种系统概念，在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法，强调用科学管理技法取代经验主义（KKD），也是其他品质管理手法的基础。★绘制方法：1.确定层别的目的：要针对某一特定的目的进行层别。2.选择影响品质特性的原因，一般工厂影响品质特性的原因为以下几种：时间、原料零件、作业人、设备等。㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别；㈡按设备的编码或类别进行层别；㈢按生产线别层别；㈣按作业人员、班别层别；（），！20•手法1：层别法㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；㈥按操作方法进行层别。3.制作记录卡收集数据4.整理数据5.比较与检定★应用实例：实例1：某公司99年6月份的总生产量为8000台，成品合格率为95%，四台设备生产，共有A、B、C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格率进行层别分析，请问可以有几种层别法？能从层别数据中得到些那些启示？（），！21★应用实例：实例2：某公司生产真空管，每条真空管由原料投入到成品产出共5个工序，如下图，这样的设备共计5条。公司为每月7%的成品不良率而困扰，根据以上提供的数据，可以从哪几个方面进行层别？能否找出不良率高的原因所在？实例3：请从你们公司的实际问题找出可以利用层别法解决的实际问题。（小组发言）装配封住排氧固化检查零件成品（），！22手法2：特性要因图（鱼骨图）★定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。“某项结果的形成，必有其原因，应设法利用图解的方法找出原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管大师石川磬博士，又称为“石川图”。TQM道具（），！23探讨大原因的原因（脑力激荡法）运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3～5个为宜。将各个要因进行描述。不良率高法人机其他料卫生欠佳配件不足灯光太暗某作业流程不当噪音高无专人保养人员流动率高人员疲劳品质欠佳售后服务不好交期不稳文件不足作业条件不全技术不高设备老化训练不足（），！24脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引导创作性思考的方法。实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。实施脑力激荡的四原则：㈠禁止批评他人㈡容许异想天开㈢意见愈多愈好㈣摈弃尊卑贵贱的观念脑力激荡实施方法：（如何开好会）主席应履行的注意事项：㈠不要“一言堂”；㈡不要延迟会议时间；㈢指定专人记录；㈣不比较两人意见孰好孰坏；㈤留意不讲话的人，让其发表意见；㈥随时烘托气氛。（），！25（脑力激荡法）出席会议人员应注意的事项：㈠准时参加会议；㈡不作人身攻击；㈢不提出抽象的理论；㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言；㈤不能有不实在的说辞；㈥意见不能违背公司的整体目标。案例练习㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因，召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。请从4M1E进行分析。㈡废旧的汽车轮胎如何处理。（），！26手法3：柏拉图（排列图）★定义：根据归集得数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地加以项目别（层别）分类，计算出各项目别所产生数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，在依照大小依次顺序排列并进性累加计值而形成的图形。柏拉图是意大利经济学家柏拉图（Pareto）在统计国民收入时，对贫富收入分配不均统计使用的图表。通过柏拉图得出著名的“二八分配”原则，既20%的富人却占有80%的国民收入。后来将这一原理引入判定问题中各原因哪一个是问题的症结所在。（），！27手法4：检查表检查表的分类：记录用检查表和检查用检查表★记录用检查表功能：用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置及设备操作等情形.★检查类检查表功能：相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。TQM道具（），！28手法5：直方图★定义：将所收集数据、特性质或结果值，用一定的范围在坐标横轴上加以区分几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形图表示出来。用以了解产品在规格标准下的分布形态、工序中心值及差异的大小等情形,了解过程的状态。★直方图的功用：•评估和检查工序能力；•指出采取措施的必要；•检查执行纠正措施是否有效；•比较设备、物料、人员及供应商；TQM道具（），！29★直方图形态分析1.外观形态分析正常状态直方图（正常型）双峰状态直方图（群体相混）（），！30单斜状态直方图（对规格进行单象限制）离岛状态直方图（有异常状况）（），！31凹凸或锯齿状态直方图原因有可能为测定值误差或换算方法有误，或次数分配不当造成。我明白直方图的外观形态了！（），！322.正常状态下直方图分析•中心偏左的直方图直方图偏向规格的下限，并伸展至规格下限左侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。上限下限中心值•中心偏右的直方图上限下限中心值直方图偏向规格的上限，并伸展至规格上限右侧。表示已产生部分超出规格下限要求的不良品。（），！33•分散度大的直方图直方图的左右两端均超出规格界限，产生不良品，说明直方图过于分散。可能是人员技术不足或操作方法不当造成。直方图形态过于集中，距规格上下限还有一端距离。表示过程差异小，过程能力强。表现为人员技术能力强。但也可能因为规格制定不合理。上限下限•分散度小的直方图下限上限（），！34★直方图的功用•侧知工序的过程能力，是过程能力的最好最直观的写照；•计算产品的不良率，根据不良数量可以直接计算出来；•调查是否混入两种以上不同的数据；•测知数据是否有假；•测知分布形态