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＝基础课程・实践基础篇＝ＴＱＭ推進室2003.06©2003HondaAllRightsReservedＥ・ＢＴＱＭ研修進化版想法目标手法实践ＰDCADST１．共享研修的目的・目标２．以顾客为中心考虑自己的工作３．在日常业务中自主进行ＣＡＰ-Ｄｏ循环４．提取课题并运用PDCA循环解决课题５．报告实绩６．ＴＱＭ七个习惯目录１．共享研修的目的・目标■目的・学习ＴＱＭ的基本思想并进行实践■目标・用顾客观点来考虑自己的工作・能够在日常业务中自主进行ＣＡＰ-Ｄｏ循环・能够运用ＰＤＣＡ循环解决自己的课题ＴＱＭ進化Ｐ．Ｐ進化まとめ２．以顾客为中心考虑自己的工作①想一想自己的顾客是谁●练习：目前向顾客提供的是怎么样的服务呢②确认本部门的职责和自己的职责●练习：用顾客观点来设定职责练习：向顾客提供什么服务呢？请列出和你的工作有直接或者间接关系的顾客名单,在练习纸上归纳他们希望你提供什么（商品或者服务）课题练习①焊接生产线（车间）②涂装部门③总装部门④顾客（最终用户）⇒⇒⇒⇒・提供解决了涂装不良问题后的白车身（WHITEBODY)・提供没有焊接不良、尘埃和段差的BODY・提供冲压零件的品质状况・提出提高冲压零件品质的对策方案・对Ｈｏｎｄａ的高精度BODY的信任・帮忙分析和解决品质问题并提出对策・提供本部门的品质状况信息③冲压部门⇒部门名顾客（丛公司内顾客到最终用户）提供工作（商品或者服务）⇒焊接科质量担当员（技主）部门事例时间：30分２～①■练习：以顾客为中心定义职责请写下你所属部门(科·BL)的职责和你的职责.然后,把写好的东西交给小组成员.由成员评价你填写的东西有没有丛顾客的观点进行描述.（注：参考职责实绩报告书）所属部门＜事例＞○○制作所车身工场焊接科姓名：担当Ａ（技术主任）职责评价（评语）为了实现公司运营方针,按计划接收前工序的冲压零件，使用先进的焊接技术和技能,按时把满足质・量・成本的高精度白车身提供给后工序的塗装部门、总装部门科・ＢＬ的职责个人职责课题练习作为焊装模块品质担当（技术主管）为有效完成任務、为提供高精度的白车身作貢献・消除量产品质的问题・支援从线上来的提高品质的问题解决・新机种品熟的推進・企划・推進量产品质保証的品计划・其他特殊事项职责是明确・组织或个人・向谁（向什么样的顾客）・为什么（什么目的）・什么产品或什么服务提供什么（工作・任务）部门事例时间：30分２～②■事例所属部门部・室：ＴＱＭ推進室姓名：担当Ａ（主任）职责评价（评语）以公司ＴＱＭ展开的方针为基础,向各部门提供下列服务,对事业活动的展开作出贡献。・展开ＴＱＭ的教育启蒙活动・根据ＴＱＭ的全公司方针展开进行推进管理・进行新工作的推进方法的研究和开发・担当总战略的全公司会议的事务局工作作为ＴＱＭ启蒙教育活动的担当，向公司内顾客提供下列服务,对TQM的渗透,稳定作出贡献・基础课程的教材开发・基础课程的研修计划和实施（讲师）・高级课程的补助讲师・其他、特命事项科・ＢＬ的职责个人职责３．在日常业务中自主运用ＣＡＰ-Ｄｏ循环①日常管理的定义②再确认自主的日常管理的流程③确认日常业务的目的・目标④确认作业标准（业务手册）的制作方法⑤日常业务的ＣＡＰ‐Ｄｏ循环⑥解决日常业务的问题⑦向新人指导、传授日常业务①日常管理的定义再次确认在入门篇已学过的日常管理的含义■自主的日常管理是什么？回答②再确认自主地进行日常管理的流程确认目的／目标・作业标准设定管理水准争取每日完成工作按计划实施Ｄｏ按管理水准把握每日状态Ｃｈｅｃｋ改善未达到水准的工作、防止再发生修订作业标准Ａｃｔｉｏｎ针对日常业务：ＤＳＴ‐Ｐ（Standard）③确认自己日常业务的目的・目标１．日常业务执行的职责・日常业务按计划执行。・如发生问题、自主地去解决问题。・为提高日常业务的效率和质量，持续地开展改善活动。・将防止问题的再次发生、提高效率和改善质量等活动的対策标准化，并反映在作业标准书上。２．确认日常业务的目的・目标（日常业务的理想状态）・为了能够自主地完成日常业务，必须确认日常业务的目的，并且自己设定目标（成果与产出）并与上司共同确认。＜事例＞焊接科的品质担当（技术主管）日常业务目的目标收集并分析品质数据对提高品质的监督：按车型、按工程整理品质数据后、把握品质不合格的傾向和问题、为线上提供状况、提高品质・整理每天数据并作分析⇒第二天１０点前报告・品质的走向分析⇒在周・月・四半期単位内实施・对品质不合格未解决的追踪⇒按周・月管理、対策部门事例④确认自己日常业务的作业标准（业务手册）①工作流程是否能确实达到目标②各流程的着眼点和基准是否明确③能否说明着眼点和基准重要性④是否将失败的事例以及改善的创意作为经验传授⑤是否做成了谁都能理解的（使用图纸或照片）、谁都能遵守的⑥是否能够定期修改、改善并维持・证明是否已掌握工作的内容・验证工作的开展方法是否有效・缩小因个人能力不同导致的工作精度差异・能否顺利地将工作传给接替者・能否顺利地向后辈传授日常工作的经验作业标准（业务手册）的效果确认要点■练习：制作作业标准（业务手册）④～１从你的日常业务中选一件工作、在练习表格中制作其作业标准（业务手册）。工作项目理由NOTE（失败事例・改善）工作流程（帐票）着眼点・基准・把工作的流程分解成一个个过程后填入・标明具体填写的内容・填写时注意前后连贯性・标明填写时使用的帐票。・填写流程中必须遵守的重点。・如果工作（业务）中有必须遵守的基准，请填写。（ＱＣＤＭＳＥ的观点）・填写对着眼点的想法及理由。・将过去失败的事例和容易犯的错误作为一种经验填写・将有关效率、成本、品质等的改善提案填入课题练习目的时间：60分⑤日常业务的ＣＡＰ‐Ｄｏ循环担当者根据自主地运用ＣＡＰ-Ｄｏ循环、在提高工作（业务）效率和质量的同时完成工作（业务），并提高工作的成就感日常业务（设定目标・管理水准）提高工作效率与质量持续改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修订作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循环工作的成就感螺旋上升■ＣＡＰ‐Ｄｏ的循环方式１．检查(管理)什么⇒设定管理项目检查管理状态⑤～１＜设定管理项目的注意点＞①设定結果类与原因类的管理项目②设定的管理水准应能进行変化点管理（含有±幅度的管理水准）③设定警戒水准（一旦超出，就须采取措施）管理项目管理水准生产台数○○○台±○○台直行率○○％±○％加工費○○円±○円流动在库○○台±○台自主参加活动率○○％±○％管理项目管理水準设备运转率○○％±○％品质检查实施率○％不合格零件数○○台±○台损耗时间○○分±○分ＮＨ周期参加率○○％±○％＜结果类管理项目＞＜要因类管理项目＞部门事例怎样管理日常工作②标准化・・・指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念)③变化点管理・・・管理差异的变化及初始生产品、变更点等。①３Ｓ（５Ｓ）管理・・・管理整理・整顿・清扫（清洁、素质）的状态④例外管理・・・异常发生的和例外的工作和业务要与日常工作区别管理。⑤目视管理・・・指使异常情况和问题点一目了然，全体员工都可依照三现主义处理异常情况和进行问题点的管理。aba平均a,b差异真正的平均偏移平均a为偏移ＵＣＬ（上部管理界限）ＬＣＬ（下部管理界限）☆稳定的状态是指・相差幅度小・排列测定值时没有缺陷［管理图］［差异和偏移］ＣＬ（中心线）・初始生产品检查台・不良品放置处・异常显示灯・批次样品台品质管理・原产地明示・在库标识・包装方式标识・少件标识・放置场所标识现品管理实施例区分实施例区分・直行率推移表・成本分析表・生产预实管理表・在库推进表QCD管理实施例区分■练习：为运用ＣＡＰ‐Ｄｏ循环设定管理项目⑤～３自己在日常管理中运用ＣＡＰ－Ｄｏ循环时，必须设定日常业务的管理项目和管理水准。请在练习纸上填写现在你进行的日常业务的管理项目和管理水准。课题练习时间：30分日常业务管理水准管理项目频率⑥解决日常业务的问题１．现场是连续解决问题的地方・过去的原因成为现在的问题，现在做的事情会成为将来的问题，在过去、现在、将来的联系中，问题的原因和結果（问题）也联系在一起。・在现场有许多解决可见与不可见问题的方法２．把握过去、现在、将来这3个问题＜事例＞・・・○○制作所・过去的问题・・・因为过去应该做的事没做，所以问题表现出来了。・现在的问题・・・尽管现在仍维持在管理状态的许可范围内，但数据的傾向値表明已存在等潜在的问题。・将来的问题・・・将来的梦想与现实的差距将创造出新的挑战性问题。（课题）过去存在的问题现在潜在的问题将来挑战的问题Ｑ（品质）・不合格品的流出并未减少・推出新车型时品質问题多・没有对不合格品的流出的原因作対策・品熟耗时・工程内零不合格・从开发階段大力出谋划策Ｃ（成本）・未成为生产数连动的成員数・从机器上的漏气地方个所が多・完成工程耗时・每个损失大量的電力・到１０工程／人为止的学习提高・从漏气地点出发实现電力零损耗Ｄ（交货期）・经常推迟生产・存在不必要库存・设备的突发故障慢性化・没有縮小毎天的在庫不均衡・固定予防保全体制・每日完結生産体质化Ｐ（效率）・根据车型变动成员・切换车型耗时・每个车型都有工时数的偏差・准备作业时间由于各人经验不一样完成效果也不一样・没有引起车型偏差线的构筑・经验ＫＨ标准化Ｓ（安全）・发生突发事件・吊车时发生台車倒转・继续深夜加班・５Ｓ活動停滞・彻底进行危险预知培训Ｍ（道德）・经常加班・没有配套保护装备・现场与工作人员的关系恶劣・ＮＨＣ活動停止・自发意识的変革・Ｔ型人材培育部门事例■现场问题的解决手法１．现场问题的解决手法・ＱＣ手法（解决问题的基本方法）・5原则报告（为何为何分析手法）・ＫＴ法（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）・ＶＡ手法（根据工作机能的定义、整理、评价的成本改善手法）・ＩＥ手法（工程分析、动作分析、时间分析、运转分析上的改善方法）・其他ＳＷＯＴ分析（基准点手法、最佳练习手法等）2.问题解决手法的选择・根据工作领域、个人的成长水平以及目的选择相应的问题解决手法。・基本手法为ＱＣ手法、5原则报告、ＫＴ法、请务必理解这三种手法。⑥～１◆決定分析（ＤＡ：DecisionAnalysis）就是适用于“最合适方案是什么”的状况下的流程◆潜在的问题分析（ＰＰＡ：PotentialProblemAnalysis）就是适用于“事实上的风险是什么、対策是什么”的状况下的流程ＫＴ法◆现状分析（ＳＡ：SituationAppraisal）就是适用于“什么是课题”的状况下的流程◆问题分析（ＰＡ：ProblemAnalysis）就是适用于“原因是什么”的状况下的流程■学习5原则报告・认真解释在发生异常、出现投诉以及出现不良现象时，如何迅