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1ＴＱＭ研修3ＴＱＭ导入步骤基本篇ＴＱＭ培训4何谓ＴＱＭ？全面·质量·管理提高管理质量的方法5为何需要提高管理质量？◇站在更高的视点，做到知己知彼…·看得见（现在）合理的状态·看得见（将来）理想的状态◇用更广阔的眼光看世界…·能够站在更高的视点客观地看待自己的课题◇重新看待自己的课题…·会看到不成功的原因可以设定比现在更高的目标。6◇如果维持现状，公司将会衰退（倒闭）→并不是没有关系○×证券、△◇建设为什么需要设定更高的目标◇早晚会被中国产品超越→它们能做到百元店的程度。◇客观地看昭和是一家保守的公司→像过了60岁退休年龄、失去青春的老人。7能否达成更高的目标使目标设定和挑战精神活跃化、提高自我、使公司成长起来，建立起立足未来的坚实基础提高客户（公司内、公司外）的满意程度。8客户需要的是什么？客户需要的东西列入自己部门的管理项目了吗？这是客户真实的心声吗？正在向客户提供什么？上一工序所在部门本工序本部门下一工序所在部门（客户）（客户）将满意提供给客户＝部门（自己）的任务认识自己部门·自己的任务9ＴＱＭ的定义重视客户系统的·科学的活动·抓住客观事实·重点指向、有的放矢·系统的·科学地重复Ｐ·Ｄ·Ｃ·Ａ·目标是高品质的管理11提高篇基础篇・ＰＤＣＡ表・为什么为什么的分析・3种环境分析・简易ＳＷＯＴ分析・合理状态、理想状态・施策系统图・方针书在学习ＴＱＭ之际12PLANDOCHECK(STUDY)ACT(IMPROVE)计划实行分析学习行动改善何谓PDCA？13ＰＤＣＡ循环为了解决问题必须进行“PDCA”循环現状目標ＰＤＣＡ“问题”在于这中间的“差”14过程管理通过改善过程产生好的结果过程（工作方法）分析要因＜要因类＞＜结果类＞产出好的结果坏的结果維持行动为什么建立对策投入不要光追求ＰＤＣＡ循环的结果，提高工作方法（过程）、工作计划的管理也很重要15何谓管理项目出货地合格率工序内合格率结果类管理项目产品合格率新机种训练更换操作者不稼动时间有效节拍工序均衡工序編成率更换机种次数更换机种时间要因类管理项目设备管理熟练作业速度工序編成换机种未看到结果就不清楚。可在进展中检查进度。16实绩（目标·对策）达成标准管理项目管理水平差异的分析今后的对策目标·主要实施对策ＰＤＣＡ课题：削减Ｃ类组装成本＜目标＞主要生产线·削减内作成本＜实施对策＞1.提高生产能力,加大生产量目前生产量：△△支/人评价成本△15.6%△○２．通过减少多余的动作来削减工数～１）外装组装操作台工件上下结构的组装削减工数△１名实施完△１名～２）检测工件安放情况要自动化削减工数△１名实施完△１名○○３．着手提高稼动率削减段取时间削减设备故障削减暂停时间削减不明时间削减管理时间△・通过取消上下反复作动,削减OO秒/支（△19%）削減。・获得操作者的好评。・削减等待工件设置所费时间5.7秒/支・检查检测后取出工件的PT为定值.·出现突发性故障、设备暂停・成功提高效率、生产能力提高了在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。产量的变动产生较大的影响·1S绝对能力的进一步提高不可缺少，要压缩最长工序的CT（①注油工程②ＤＦ測定工程）进一步提高1S绝对能力。1.9倍·削减前工序成本并整流同期化·不稼动分析及对策为进一步集中工序作业，有步骤地展开·现有工序的彻底SA·对策生产量○○支/人生产量：△△支→□□支成功提高到12.5%。削减目标：△15.6%削减实绩：△9.8%93%●实施对策的目标是提高生产能力还是提高生产量，并不明确●由于只掌握结果的实绩,因此无法判断对策是否有进步●没有采取具体行动●由于从原点来判断了结果,因此评价为0.没有针对达成率(62%)来进行客观评价.●实施的对策不够具体●实施对策没有相应的管理项目稼动率95%●是否合格品没有进行整理●非自己责任,没有分析●没有根据结果的实绩和实施对策的实绩来整理●不单纯因为节省要员，最好确认一下操作情况●只有结果方面的管理项目，没有实施对策的管理项目17实际业绩（目标措施）达成标准管理項目管理水准差异的分析今后的对策目标主要措施ＰＤＣＡ课题：减低Ｃ类组装成本＜目标＞主要生产线内作成本△15.6%＜实施对策＞1.提高生产能力按类型进行L/O生产线化（通过分离设备同时生产不同机种）评价成本削减率△15.6%计划实绩达成率△15.6%△9.8％63%△生产能力达成率100%（1750支）100%（16人）计划实绩达成率生产能力35%UP23%UP73%产量20%UP13%UP62%已实施△２．通过减少多余的动作来削减工数～１）外装组装操作台工件上下结构的组装削减工数达成率100%（△1名）已实施～２）检测工件安放情况要自动化已实施○○３．削减不稼动时间～１）压缩段取时间△2.5分/次△15分/日达成率（时间）100%（△2.5分）计划实绩达成率76%△2.5分△1.9分～２）削减设备故障停止时间△6.3分/日△126分/月100%（△6.3分）计划实绩达成率0%△6.3分＋16.1分×△·通过取消上下反复作动来压缩CT△19％。·受到操作者的好评。·削减上料时等待的多余时间5.7SEC/支。·检测后出料的PT一定，多余时间被削减。检查工序改善后受到初期不合格的影响。（已解决）·注油、F/B加固工序中突发事象原因这一老问题未解决。工数削减后，一人操作2台以上设备的负荷提高。·对每一工序段取的分析不足。·对不稼动时间造成的损失采取对策不足。（影响支数：50支/日）·无法估计的不明时间的过多使CT延长。（影响支数：70支/日）·组装方法不明确，导致不稼动分析不完善·产量增加，2S工数比例增加。（工资率影响成本）·必需进一步提高1S的绝对能力。压缩最长工序的CT（①注油工序②検査工序）进一步提高1S的绝对能力1.9倍①CT、DT的彻底现状分析及对策与调试紧密联系。②确立最长工序的新方案。（注油、保证新方案）·降低前工序的成本与调整同期化①提高小組装、零件清洗的能力②通过削减工数来降低成本·现有工序的彻底SA·对策·压缩最长工序的CT①注油时间最小化②确立取消检查的方案·为进一步集中工序作业，有步骤地展开①分割外装工序②加固工序复杂化·现有工序的彻底SA·对策①削减夹具的件数，使夹具复合化②外段取化·现有工序的彻底SA·对策①完善设备保全体制产量达成率100%（125支/人）要员达成率削减工数达成率100%（△1名）达成率（时间）计划实绩达成率要员△１名△１名100%工数100%100%100%计划实绩达成率要员△１名△１名100%工数100%100%100%ＰＤＣＡ改定18（达成基准）実績今后的对策目标·主要实施对策ＰＤＣＡ评价课题：召开全拆散式的VA研讨会＜目标＞＜施策＞VA提案金额100提案金额44％提案件数365件（完成提案38件）××①为提高采用率和展开速度，要事先准备好VA方案②通过研究体制来找出VA的筹码③通过观察其他公司的零件来触发灵感，找出VA的筹码召开全拆散式的VA研讨会（创造出CR资源）提案件数各社１件提案件数各社１件提案件数各社１件·事前准备外协厂数5/88社×·提案件数10件·提案件数5件×·研讨会的时间太短（95分钟）·会场太窄，展示台也太小，要看零件的参观者需排队等候（分3次进场）·完成的VA方案少·没有设定事前提案的中间确认事项就召开会议，因此件数少·设定中间确认的事项·在邀请函中写明事前需准备的事项有系统地，变换角度地观察VA的问题，但教育员工理解该系统的工作不到位·延长研讨会的时间95分→165分选择不需分批进场的会场及加大展示台·当天没完成的提案日后提交·在研讨会上安排解释说明该系统的时间按顺序实施对策管理项目是结果性的使用了“用实际说话”以外的事项来分析管理项目管理水準差異の分析在空栏目中没有记录课题名与目标相同，实际是实施对策只强调提案金额是无法理解实际的效果的改订前20Ｐ（计划）·目标与措施是否明确具体？·是否有目标及措施两方面的管理项目？Ｄ（实绩）·是否对结果的实绩和措施的实绩进行整理？·是否分层次了解清楚了好的地方和不好的地方？Ｃ（差异分析）·是否可对实绩进行说明？·对实绩的好坏原因是否进行了整理？·对于特别重要的差异，是否用层层分析法找到了真正的原因？Ａ（今后的对应）·针对差异分析，可否采取具体行动？对计划·实绩的回顾用上述观点回顾前次今后和实绩21分析“为什末”的手法No手法名特征・使用区分形式３亲和图法（ＫＪ法）・将类似的东西放在一起，明晰问题的结构并唤起联想。-集体创造性思考●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー●ーーーーーーー整理混乱的语言和数据，使之明确１巴莱多图散布图・以数据分析问题和课题时使用。重点抓住哪个项目方可提高效率（重点指向）・系统表示特定结果与原因之间关系的图。需要由团体全员共同制作。２特性要因图把握把握重要原因４关联图法・整理要因（原因）与结果的关系、获得有效的对策。－首先以现状问题为中心，划分出系统或组织的问题及每项工作的问题。将混乱的事项以结果和原因的关系进行分析５系统图法・分解目的－手段、结果－原因ﾌﾞﾚｰｸﾀﾞｳﾝ。（特性要因系统图）考虑达到目的的手段，获得具体的策略（方针系统图）６矩阵图法ｯｸｽﾃﾞｰﾀ・将多变的现象用2坐标集中，使整体构造看的更清楚。既可看到全体又可获得新的想法。以纵横交叉点表示关系，获得着眼点（对项目评价）22No手法名特征·使用区分形式５系统图法・目的－手段、结果－原因的分解（特性要因系统图）考虑为达到目的需采用的手段，得出具体策略（方针系统图）分析「为什么」的手法23为何进行「为什么为什么分析」为什么－５因为无过滤器造成切屑进入安装过滤器＜防止再次发生对策＞为什么－２由于支承夹具部位不够润滑增加润滑为什么－４泵的主轴由于磨损而松动更换主轴为什么－３润滑泵吸油不足更换润滑泵定期清洁的标准化为什么－１由于超负荷,导致保险丝熔断更换保险丝订购了无过滤器的设备订购设备时未经确认通过重复“为什么”分析、抓住隐藏的真正原因。机械又停止真正原因没有订购设备时的规定及程序课题是构筑订购设备的程序为什么设备停止不动了呢?最早的问题（事象）＜未然防止＞～管理水平24课题１．提高管理水平２．确立CT最长工序的新组装方案３．通过提高前工序的能力，调整物流、使其同期化４．与式样配套的制造方面的改革为什么ー１为什么ー２为什么ー３为什么ー４为什么ー５真正原因工序时间长课题：Ｃ机种组装成本降低管理不足，教育不足未脱离既存设备和方案未进行整体展开Ｃ机种组装成本高绝对能力低Ｃ．Ｔ长迁就了设备的瓶颈（DF，注油工程）因设备昂贵，无法增设（测量DF）设备不适应生产线…………..肯定ＤＦ测定的必要性段取时间长夹具多，程序不明确自然注油为最小Ｃ．Ｔ（注油工程）未考虑現方案以外的方案设备停止时间多，造成损失同样的突发事件多次发生采取了临时对策，却未结合永久效果去考虑未抓住真正的问题点和原因前工序小组装上较花工时每个小组装工序能力不同需清洗零件、准备工数清洗零件件数多清洗、非清洗零件的区别不明确按照过去的流程进行组装工数大劳动集约型手工传送线产品式样复杂・小批量特化为高功能优先规格未考虑成本，只考虑性能优先，对制造的研讨不足规格与制造的联系薄弱●是否已设立课题●分解复数原因●越过为什末－３，确认连续性●处之漠然，只作一般评论，未认真总结●从相反方向的联系再次确认●最初从事象着手，一直分析至找到人、组织、管理的不善和不足之处为止。每个小组装工序的节拍不同前工程小组装：１Ｓ主要生产线：２Ｓ必须确保主要生产线的量●未进行层层分析，和深挖原因，只是想当然因此因此●避免推卸责任的表现●如该三项不发生，是否就不会发生问题。（是否一次性原因）●分解原因例：４Ｍ●哪里出现了问题，要具体找出●确认为什末－１及为什么－２的连锁性25课题１．对现状工序进行彻底地对策研究２．确立CT瓶颈工序的组装新