为什麼6西格玛成功而TQM失败

Chap3為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義博士研究學生：張清和2002.10.16“六標準差”Chap3課題課題一：為什麼6成功而TQM失敗？課題二：TQM的十大管理陷阱？課題三：6的解決方案？“六標準差”事實上6尚未成功；TQM並未死亡6是TQM的再生：活力與熱情6的成功潛力超越TQM6要避開TQM的管理陷阱“六標準差”,Chap3課題一：為什麼6成功而TQM失敗？陷阱一：缺乏整合未能與企業策略和績效連結品管部門不負責獲利及損失之責中級主管無法決策，也無能解決問題只限於產品和製造功能“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱二：領導冷漠CEO態度遲疑高階主管執行意願不高品質地位不明品質成為暫時性議題“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱四：目標不明品質目標模糊無法衡量追蹤欠缺了解顧客需求的工具公司惡化成「開口環圈」無法滿足明日的顧客陷阱三：概念模糊品質定義不明確有人以為品質：流程穩定甚於改進品質的哲學意涵，令人難解ISO9000與企業再造的衝擊“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱六：各自為政改進方案各自為政：工程、財務、製造少數跨部門方案，僅能解決小衝突無法解決攸關顧客的大問題陷阱五：技術狂熱品質警察、品質巫師大行其道偏好複雜的技術或工具資源過度使用在不適當的問題把方法變成了目的“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱八：培訓不彰訓練非全然無效，但效果不顯著重心放在技術工具，未提供改善情境品質訓練成為數字遊戲的犧牲品陷阱七：變革緩慢強調驅策變革、積少成多企業再造的領袖開始不耐煩與「企業再造」的概念衝突“六標準差”,Chap3課題二：TQM的十大管理陷阱？陷阱十：自得意滿盲目地追求新的管理工具忽視其他有效的改善工具與原則被初期的成功或得獎沖昏頭陷阱九：偏重產品重心放在生產或製造流程忽略服務、儲運、行銷、顧客印刷公司：產品品質好，顧客拿不到“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案二：CEO帶頭衝CEO對6的的熱衷與信仰相信6可以讓企業創新、流程改進用6時機：CEO認定改革才能活命時方案一：連結企業與員工的底線員工的紅利由執行6的績效來決定視流程管理、改進為日常工作或主管之責重視行政與服務流程採用6的績效“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案四：設定宏大的目標目標明確，轉化成金錢效果，追求完美追蹤顧客最新需求建置衡量績效的動態系統方案三：具體地強化6的定義6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案六：以跨功能流程管理為優先去除組織間各自為政的障礙創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做流程管理原則才是6的核心方案五：視狀況調整工具及要求順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效不可無視需要，一味地要求一致性小心6警察“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案八：綠帶、黑帶、大黑帶6的學習標準很嚴格：時間及金錢黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定方案七：逐步加快變革最佳機會：從頭開始同時接受：小幅改進與企業再造“六標準差”,Chap3課題三：6的解決方案？方案十：尋找能改善流程的方法避免掉入自得意滿的陷阱奇異：樽節成本帶給顧客真正的利益方案九：重視所有的業務流程適用於服務及交易流程比起製造流程更具潛力比TQM更具「全面」的潛能“六標準差”,Chap3Chap4小結6是TQM的再生