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卓越班组长实战管理技巧目录■工作素养■工作关系■工作教导■工作改善■个性化管理第一篇：工作素养基层主管的三大任务1、完成目标要求2、工作的标准化及升华3、培育部下现场管理的十大内容1、保持和改善2、关注结果，重视过程3、遵照PDCA/SDCA循环4、以数据说话5、视下一道工序为客户6、标准化7、5S—将现场可视化8、消除Muda（浪费）9、异常管理10、安全管理现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场2、检查现物3、当场采取暂行处置措施4、发掘真正的原因并排除5、标准化以防再发生基层主管的六个角色◎执行者◎责任者◎领导者◎指挥者◎教练◎合作者职业素养完成本节培训后，学员将能够：理解职业素养的三个组成部分分辨积极的态度和消极的态度之间的差异思考自己在工作或家庭生活中的态度职业素养的构成知识态度技能建立良好心态的工具1、改变态度2、学会享受过程3、活在当下4、学会感恩，感恩获得好心情5、如果遇到倒霉的事情就想还有人比你更倒霉6、天堂地狱由心造7、压力太大的时候要学会弯曲第二篇：工作关系人际关系帐户•完成本节培训后，学员将能够：–理解如何保持和发展健康的人际关系–自觉地去努力提高同周围人的人际关系人际关系帐户：含义•每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加•每次你对别人做一件让他不愉快的事，你同那人的人际关系帐户中的积累就会减少•关键是要有足够的人际关系帐户积累,这样当你作为主管不得不从人际关系帐户中支取时，帐户不会透支增加人际关系帐户七种方法1、尽可能去支持和帮助别人2、富有人情味–去理解对他们来说重要的东西是什么–倾听他们的心声–记得他们告诉你的关于他们的家庭，爱好，习惯等等的事情–对他们有兴趣的东西表现出爱好3、恪守承诺–恪守承诺、言出必行4、在下属成功时向他表示祝贺5、表示赞赏和感激–“请”和“谢谢”6、当你令下属难过或失望时，说“对不起”.7、给他们一些惊喜……沟通技巧•完成本节培训后，学员将能够：–理解沟通的重要性–学会沟通的方式在任何一家企业内80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。Communication沟通·信息交换·意见交流·探讨解决之道·寻求一致·协调行动·追求达标沟通的目的沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈沟通的手段·会议·电话·传真·短信·E-mail个别交流·书面联络·书面报告·打招呼·第三者协议·因人因时因事沟通要素发送者接收者信息及其编码与解码通道反馈障碍背景沟通障碍•地位影响•语义问题•感觉失真•文化差异•环境混乱•对主题不了解•信息渠道选择不当•无反馈•时间限制•发出的信息不完整、不准确7%55%38%关于表达的方式肢体语言语调内容●谁的问题找谁该找谁就找谁，提倡水平沟通高效表达的原则●谈行为，不谈个性●确保对方唯一理解●尊重对方●推介利益，少谈自己●表达要做充分的准备，做到六要●表达内容做逻辑性强5W1H表达方法的类型1.指令(所有责任由监督者来负)◎不是通常的情况时◎需要严格的控制时◎要求紧急时例“老王,这个,按这个样式打字后,马上用快件寄出去!”2.委托(属下也负些责任)◎通常的情况◎给一些自由裁量余地时例“老刘,参考这个例子来制定生产报告书的样式.”3.试探(监督者与下属站在同一地位)◎给属下增强意志的情况◎包括培养属下的情况◎增加属下责任感的情况例“我是这么想的,如果是你的话,小姜,你会怎么办?”4.给予暗示(监督者与属下站在同一地位)◎对具有足够的能力的属下◎对工作主动的属下◎为培养人才例“如果把桌子的排列改变的话,地方会更宽敞……”表达方法的类型5.让属下自愿(属下负一切责任)◎不能勉强做的时候◎超过职务内容范围时例“要熬夜工作,谁愿意干?”表达方法的类型倾听的要点·准确了解对方·弥补自身不足·善听才能善言·激发对方交流欲望·获得友谊和信任不要轻易下结论·善于发掘言外之意·不同意也不立即打断对方·先让对方说完·边聆听边做记录·倾听(设身处地)专注倾听过滤性地听(有选择地听)无心地听(假装在听)听而不闻·积极聆听··善于聆听·反馈的要点※反馈的必要性※反馈的内容→表示已经收到信息→确认信息→给予激励和赞许→给出修正性意见·针对对方内容·针对对方需求·把握时机·集中在对方的可控范围·对事不对人,使用描述性语言重复总结确认提问→对定义取得一致的理解→把握反馈的时机→反馈要具体→确认对方反应第三篇：工作教导工作教导六阶段Step1：说明Step2：见习Step3：实习Step4：分担Step5：代理Step6：承办Step1：说明•内容：针对希望其学习的能力，说明意义內容，让他理解。•重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。1、让其发问、重视交流2、尽可能诉诸于视觉3、一边确认对方是否了解，一边进行•例子：–说明工作内容时–阅读Manual时–回答疑问时Step2：见习•内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。•重点：1让他特別注意重要的部分2也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异作充分地协商•例子：–把工作实际做给他看–设定目标让他跟着老手做–让他列席工作负责者的例行会议Step3：实习•内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支援的状态。•重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.由简易到复杂，依次扩展2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛•例子：–让他作前辈的助手–进行商品说明的角色扮演（Role-Play）–进行说明会的排演（RehearsalTest）Step4：分担•内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。•重点：这里的重点是让他更具自立的自信。1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨2.不要丧失对该部分的关心•例子：–让工作的一部份分派给他–让他负责一个区域–让他负责会议进行的一部分Step5：代理•内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。•重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。1.看似能行的，就让他代理2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导•例子：–让他担任会议的司仪–在外出差，指明让其代理自己的某些工作–请他代替自己出席会议之类Step6：承办•内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。•重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。–1.让他承办后，注意观察一阵子–2.问題发生时，让他本人仔细思考原因、对策–3.也不要忘了慰劳•例子：–让他负责一个Project–让他担任研修课程的讲师–让他担任从计划（Plan）、实施（Do）、到检查（Check）为止的一连串过程分派任务•完成本节培训后，学员将能够：–识别并避免在分派任务时常犯的错误–发展有效分派任务的技巧有效分派任务：原则或步骤1、留出足够的时间去分派任务，不要匆匆忙忙!2、先简短地交谈一下，有礼貌地要求他们提供帮助。3、说明任务的背景：为谁做，为什么任务很重要，以及对其他人的影响。4、说明你期望得到的结果，什么时候会检查工作，以及完成的最后期限。5、说明在完成此任务时哪些可以做，哪些不能做。6、说明他们为完成此任务可以使用的资源和可以寻求谁的帮助。7、然后问下属还有没有问题，或让他们提出自己的意见。8、让下属复述你所讲的任务，看他们是不是真正明白你的意思。9、感谢他/她的合作。10、在双方约定的时间跟进、检查任务完成情况。11、对成功完成的工作表示赞赏/感谢。12、如果出错,善意地帮助他/她更正，态度要温和。第四篇：工作改善第一次工业革命蒸汽机的应用18世纪60年代－19世纪70年代电力的应用第二次工业革命19世纪70年代－20世纪初期从20世纪四五十年代开始第三次工业革命计算机的应用福特流水线第一次生产方式革命单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式第二次生产方式革命丰田生产方式“多品种、小批量生产方式”取代大批量生产方式制造系统演化史Lean-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进用最短的时间、最低的成本、提供最高质量的产品。精益管理-五个原则改善第一,现场为王改善与管理创新保持企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工日本企业对工作功能的看法改善改善第一,现场为王现场与管理现场位于管理结构的顶层现场管理阶层的支持现场位于管理结构的底层现场管理阶层的控制现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场2、检查现物3、当场采取暂行处置措施4、发掘真正的原因并排除5、标准化以防再发生（1）何谓异常不正常=异常改善标准化追究原因发现浪费发生异常决定标准与基准是最重要的例如:标准作业售出的速度实际花费时间节拍顺序标准手持量循环周期改善异常管理(2)是否能发现异常?目视管理自动报警生产管理板等(3)需要多长时间才能发现异常?随时掌握现状三现主义!用“五个WHY”法:找出真正原因问:机器为什么停了?问:为什么会超负荷?问:为什么没有充分地润滑呢?问:为什么会供油不足?问:为什么磨损了呢?答:机器超负荷,保险丝断了.答:因为轴承润滑不充分.答:因为润滑油供油不足.答:因为泵轴磨损已经摇晃了.答:因为没加过滤器,进去了粉屑.引自HenryFord的作者“TodayandTomorrow”.1922“如果不产生附加价值就是浪费.”浪费•站在客户的立场上，只有四种增值的工作-使物料变形-组装-改变性能-部分包装增值和不增值的工作物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！到处都存在浪费现象例如:工人作业的实际内容工人的动作A浪费C有附加值的作业无附加值的作业B浪费的定义○不增加价值的活动○尽管是增加价值的活动但所用的资源超过了“绝对最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法七大浪费1.过量生产的浪费2.库存的浪费3.等待的浪费4.过程不当的浪费5.动作的浪费6.生产不良品的浪费7.搬运的浪费改善的工具1）Kaizen改善2）PDCA管理循环3）Pokayoke防呆4）IE工业工程5)5S管理改善的概念•全体员工在各自的工作区域内进行：小规模持续的增值的改变以产生积极影响改善•是否可以消除•如果不能消除，可否减少•如果消除和减少，会出现何种现象•什么，有多少，怎样变好改善使操作变得更容易、更方便更安全、更稳定改善的思考第四要素更稳定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持续不断变化改善需要有会观察的眼睛－会观察现场发生的浪费（看得见，看不见的浪费）对改善的彻底思考－为什么要进行改善－为谁而进行改善－如何进行改善注重制造主体的改善－针对人、设备应用改善循环思考进行看得见的管理－谁都能观察出问题的现场可遵守的标准－不允许做的规则－必须做的规则改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序人－－法－－料－－机改善与PDCA循环目前状况改善后状况PDCAPDCAPDCA现场标准化改善计划•该项管理工作的目的是什么•现状如何•确定目标•确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作如何分派行动•工作说明与教导•任务分派•依计划执行•排除各种困难与障碍检讨•工作进度如何•工作成果怎样•存在的缺失•值得推广的事例调整•将成功的部分标准化•形成后续行动的准则•对