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1全面品質管理（TQM）—追求全面卓越績效之模式林英峰教授2001年6月21日2目录一、全面品質管理二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上三、TQM的核心價值(一)四、近年來TQM新增的內涵1.品質2.領導能力3.顧客4.供應商（者）5.流程（過程）6.6個Sigma7.全面品質文化8.知識管理9.創新10.利害關係人11.核心能力12.市場13.顧客關係管理14.經營模式15.跨組織關係管理五、新的全面品質管理典範六、達成全面品質管理的要點七、全面品質管理（TQM）與傳統管理（TM）的區別八、全面開放國家品質獎評審項目九、國家品質獎評審標準及權重十、國家品質獎評審項目整合性架構十一、追求全面卓越績效之模式3傳統的組織是一個支離破碎的組織結構4TQM是縫合組織上下與左右缺口的新途徑強調組織沒有上下屬的關係,只有平等的團隊合作伙伴關係追求全面卓越績效的模式model5一、全面品質管理（TotalQualityManagement）一個企業或組織具有清楚的使命與願景，以顧客需求為中心，承諾為顧客創造最大價值。各階層經理人領導全員（包括垂直與水平、跨部門及跨組織結構）參與，提升人力資源素質，重視知識管理，採用科學方法與工具，以有策略及有系統的方式，持續改進流程的QSDFCISer(品質，速度，交期可靠，彈性，成本，創新，服務)，貫徹組織的核心價值，滿足或超越內外部顧客的期望。它不但重視產品品質，也重視經營品質、經營理念與組織文化。也就是以全面品質為核心的管理，追求全面性的卓越績效，提昇企業(組織)的競爭力。6領導創新與策略規劃重點：領導者的領導能力（Leadership），產生卓越的績效流程管理資訊核心價值以顧客與巿場為中心為各利害關係人創造價值人力資源與知識管理顧客與巿場發展績效向下沉淪成本增加浪費抱怨錯誤不良率增加失去顧客缺勤流動率績效向上提昇利潤巿場占有率顧客滿意激勵承諾參與生產力績效大躍進推動TQM不是向下沉淪就是向上提昇7全面品質管理（TQM）與檢驗（I）、品質管制（QC）及品質保證（QA）的內容有所不同。其不同之處可以底下TQM演進的四個層次圖來加以呈現8•持續改善•權力下授•關懷員工•涉入（融入）...•符合規格•分配過失TQMQAQCI檢驗•殘值•分類、分級•改正行動•確認非一致的來源品質管制•發展品質手冊•流程績效資料•自我檢驗•產品測試•基礎品質規劃•基礎統計與應用•書面控制全面品質管理•使命與願景•政策（方針）展開•融入供應商與顧客•整合各階段創造價值的作業•流程管理•績效衡量•小組（團隊）合作•員工融入品質保證•品質制度發展•高級品質規劃•品質成本的使用•失效模式與後果分析•統計製程管制9品質管制（QualityControl）強調檢驗與核對篩選出良品與不良品檢驗員的角色是要查核他人的工作重心（Focus）：工作量（Theamountofwork）品質保證（QualityAssurance）照制度與程序來做事有些地方會重視設計品質，但主要強調製造品質有助於一致性與符合規格重心（Focus）：完成工作的方法（Thewayworkisdone）10全面品質管理（TotalQualityManagement）每個人負起自己工作的品質強調做對了事，但要求第一次就做好顧客設定品質標準重心（Focus）：高階經營團隊的領導能力已做完的事情的成果（theresultsofwhatisdone）11二、TQM的推動建立在若干關鍵的假設之上：Built-in：組織裡的每一個人都有責任持續改善。解決問題不光只是管理隊伍的責任而已。為追求卓越，組織裡的每一件事情都可以改變，而且可以即時改變。尋求全面品質管理必須做到沒有妥協，公司在每一件產品、每一項服務與每一個過程都要做到『一流』（最好）。品質是由顧客來定義，凡是不能滿足或超越顧客期望的，就不是品質。12成本過高的主要原因是不良品質。必須要有積極態度與作法來消除浪費、重做、報廢、檢驗及其他由於不能『第一次就做好』而發生的成本。TQM是由高階主管來推動變革的過程，他必須主動而高度參與變革。只有所有員工把顧客的需求時時放在心上，以團隊工作、教育訓練如何改善品質的方法，並把權力下授給他們，讓他們有能力、有權力去作決策、有責任及負擔成敗之責，才能真正滿足或超越顧客的期望。13三、TQM的核心價值(一)以顧客與市場為中心，滿足或超越顧客的需求為各利害關係人創造價值強化互利的跨組織關係(或為相互利益而工作在一起的伙伴關係)重視企業倫理與社會責任持續改進、創新與保持靈活性依據事實或資訊作規劃、決策與控制14TQM的核心價值(二)以流程管理產生功能互動，同步與快速反應過程與結果並重以系統整合來產生卓越績效經由組織與個人的持續學習，培養組織各方面的能力鼓勵全員參與重視各級主管的領導能力15四、近年來TQM新增的內涵品質(Quality)領導能力(Leadership)顧客（Customer）供應商（者）（Supplier）流程（Process）六個Sigma全面品質文化（TotalQualityCulture）知識管理（KnowledgeManagement）創新（Innovation）利害關係人（Stakeholder）核心能力（CoreCompetence）市場（Market）顧客關係管理（CustomerRelationshipManagement）經營模式（BusinessModel）跨組織關係管理（PartneringManagement）161.品質（Quality）(一)品質是有關於產品、服務、人、流程、資訊、環境及一切事物的動態狀況，尋求滿足或超越個人或組織的期望。Weberster大字典對品質的定義;任何事情的卓越程度適合顧客使用（Fitnessforuse）就是品質。171.品質（Quality）(二)決定服務品質的因素1.容易接近2.設施美觀3.服務者的熱誠4.及時提供5.關懷6.潔淨7.舒服8.用心程度9.溝通181.品質（Quality）(三)10.能力11.禮貌12.彈性13.友善親切14.功能合乎需要15.誠信16.可靠17.反應能力18.安全19決定有型產品的品質因素1.產品的技術性特性：如設計規格、標準2.產品的操作性特性：如每加侖可行駛的公里數3.表現產品的特殊性：如附加導航系統4.表現產品的心理性：造型、材質、包裝、時髦性、顏色、品牌、商譽5.表現產品的時間性：如可靠度、即用性、穩定性、容易維修性206.表現產品的人因性：如舒適、安全、省力、方便、輕、薄、短小(袖珍性)、可移動性7.表現產品的美感性：看到的形形色色、感受到的思想、觸感、聽得到的聲音、聞到的氣味、嚐到的美味8.表現產品的法規性：符合法律要求的特性9.滿足顧客要求的產品彈性：種類、數量、規格、一次購足10.誠實與值得信賴性11.產品的保證與責任性212.領導能力（Leadership）激發與鼓舞所有成員投入「全部的意願」及「主動承諾」完成或超越組織目標的能力。溝通組織核心價值，讓所有成員有共識，承諾並力行實踐的能力。強調組織重視倫理與社會責任。朔造組織的品質文化及知識分享的文化帶領組織從目前的穩定狀況（SteadyState），經由變革的過程，而達成未來願景的能力。223.顧客（Customer）尋求特定的產品或服務的供應點，並以交易的方式取得產品或服務者。從別處取得特定產品或服務者顧客可能是病人、被服務的民眾、被教導的學生、會員或信徒。顧客可以是個人，也可能是百貨公司、廠商、行政機構或團體。234.供應商（者）（Supplier）提供需求者原料、零件、產品、知識、資訊或服務以便從事進一步的製作或服務者。下一個工作站就是顧客，那麼上一個工作站就是供應商（者），供應商可能是來自組織內部，也可能來自組織外部。供應者可以是個人，也可能是百貨公司，廠商、合作伙伴、政府機構或團體。24所發生的單一事件或一系列之活動，它具有投入、轉換程序、產出及回饋，每一過程都有它想達成的目的，其結果是可以預測或衡量的。例如為顧客創造價值，就是一個過程。製造業有人把過程稱作製程、或流程。經濟部標準局譯作過程。本評審標準不特別去區分製程，過程及流程的差異性。5.流程（過程）（Process）25流程是指設計與執行一序列的工作，目的是要為顧客創造價值。流程是跨部門的組織。流程是一連串作業所形成的鏈，每一項作業可能由不同的人，不同的部門，在不同的建築，不同的工廠（工地），或不同的國家所完成。26IS／CO／IS／CO／I．．．S／CO流程鏈每一項作業的產出（O），形成次一作業的投入（I），如果您所負責的作業是鏈上的頭一項，您的供應商可能是在公司的外面；如果您是流程的最後一項作業，您的顧客可能是公司外面的個人或企業或團體。而在大多數的流程當中，前一作業是後一作業的供應商，後一作業是前一作業的顧客。27一個企業的主要流程：1.獲得顧客與市場的知識2.履行顧客訂單3.採購與供應（物流）4.開發新產品或服務5.策略規劃6.生產或服務的傳遞、分配7.研究與發展8.資訊管理（資訊流）9.績效衡量10.教育與訓練11.顧客服務12.信用（Credit）與貨幣流（Money）28凡是用來驅動產品與服務創造的流程，對於顧客滿意很重要，而且對組織的策略目標有很大的衝擊，所以這樣的流程一般被認為是企業的核心流程（CoreProcess）。支援性流程對於企業的作業是很關鍵，但對產品或服務並不直接產生附加價值。支援性流程包括資訊或軟體服務、人力資源、公共關係、法令與法規、財務、行銷、與網路安全等。一般而言外部顧客的需求驅動「核心流程」內部顧客的需求驅動「支援性流程」29組織可以促進全面品質及團隊工作的一個方式是認清內部顧客的存在。內部顧客是組織內的另外一個人或群體，他們需要依賴別人的工作才能使他們的工作完成。例如製造廠中的機器操作員是維修部門的顧客；如果沒有把維修工作做好，則機器沒有辦法做出有品質的產品在大學裡教授與學生是圖書館的顧客。30產品設計行銷研發採購製造銷售產品與設計是研發與行銷的內部顧客製造是產品設計與採購兩者的內部顧客銷售是製造的內部顧客上述每個部門事實上都是幕僚單位例如人力部門與財務部的內部顧客。幕僚部門31RichardSchonberger認為組織設計應該成為顧客鏈。也就是構成許多供應商與顧客關係，並延伸到組織外部，而形成供應網路。32摩托羅拉（Motorola）採納這種觀念來設計及管理其流程1.確認要生產的產品或所要提供的服務，我要在這上面作什麼工作2.確認顧客是誰：我為誰工作3.確認供應商：我需要什麼，從誰那裡獲得4.確認流程：要執行那些工作或步驟？每一步驟的投入跟產出是什麼？5.防止流程上的錯誤：我如何剔除或簡化工作？我可以使用那些防誤設備或措施（Poka-yoke）？6.發展衡量與控制，以及改善目標：我如何評估這個流程？我如何才能進一步改善？33藉著在個人層次就把顧客跟供應商聯繫起來，那麼跨功能的流程就會變的更加清楚。遲早，每個人都會更瞭解他們的角色並不僅僅滿足內部的顧客，也要滿足外部的顧客。推動內部顧客的想法並未改變組織結構多少，但對員工而言，原來注意如何滿足他的上級（垂直的），現在開始思考如何滿足流程的次一個人（水平的），這樣做就更拉近了最終顧客一步。流程上的每一個步驟都是上一個步驟的顧客。優先滿足內部顧客，是滿足外部顧客的最佳途徑。34流程的持續改善與創新PDAC持續改善持續改善創新PDACPDAC35流程改善1.明確的流程目標，並有各項作業標準2.注意：顧客需求：QSDFCISer組織需求：QSDFCISer+風險管理+產生附加價值的流程員工需求：有挑戰性、激勵性職務，安全、舒適、不受干擾與成長性3.建立良好供應商與顧客關係4.有具體的績效衡量指標5.善用PDCA+I循環6.運用剔除、合併、重排、簡化原則367.注意並剔除浪費的來