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品圣咨询如何当好班组长培训课程品圣咨询讲课目录一、班组长在企业管理中的作用二、班组长的现状和基本标准三、如何做计划?四、如何组织生产?五、班组长的权力和管理原则六、激励理论的运用七、管理者的挫折管理八、班组长的心理素质品圣咨询一、班组长在企业管理中的作用【本讲重点】•班组长的地位•班组长的使命•班组长的重要作用•班组长的职责品圣咨询班组长的地位1．企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。图1－1企业纵向的管理层次品圣咨询班组长的地位◆经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。◆管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。◆执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。品圣咨询班组长的地位品圣咨询班组长的地位◆班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。品圣咨询班组长的地位◆班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。品圣咨询班组长的使命品圣咨询班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：◆班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；◆班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；◆班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。品圣咨询【案例】下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。品圣咨询班组长的职责品圣咨询班组长的职责◆劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。◆生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。◆辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。品圣咨询二、班组长的现状和基本标准【本讲重点】班组长的管理水平现状角色认知成就动机技能要求品圣咨询班组长的管理水平现状品圣咨询班组长的管理水平现状1．生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2．盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。品圣咨询班组长的管理水平现状3．大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。4．劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5．哥们义气型对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。品圣咨询角色认知品圣咨询角色认知1．对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。品圣咨询角色认知2．了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。品圣咨询3．了解下级对你的期望值◆办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。◆关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。◆目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。◆准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。◆及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。◆需要荣誉应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。品圣咨询成就动机图2－1马斯洛需求层次理论与领导者的关系品圣咨询技能要求品圣咨询2．不同管理层的三项技能的权重比例表2－1管理者的技能要求及权重品圣咨询【案例】请你根据Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们分别属于那一层的领导者。品圣咨询三、如何做计划【本讲重点】•如何做好计划•计划的实施品圣咨询如何做好计划品圣咨询1．调查研究，发现问题品圣咨询•弄清楚问题的性质对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。品圣咨询•查找影响问题的主要原因•这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。•决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。品圣咨询2.确立目标目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。品圣咨询3、计划拟定有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。1．征求部属意见的两个原则◆独立性原则◆排斥性原则品圣咨询4、计划的制定当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定之后，一般会出现三种情况：◆三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；◆草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；◆几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。品圣咨询5.计划的实施1．浴盆曲线规律在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3－2所示：品圣咨询2．改变计划的原则◆积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。◆慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。品圣咨询四、如何组织生产？【本讲重点】•岗位之间的“接口”处理•如何执行规章制度•再造生产流程•如何决断•如何用人•如何协调•监督与控制品圣咨询如何组织生产？•岗位之间的接口处理1．缺乏应有接口的弊端在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。品圣咨询2．管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。品圣咨询3．原始台账一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。品圣咨询【案例】有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？因为没有原始台账。这也是在交接过程中出现了管理空白。品圣咨询如何执行规章制度1．严格执行各项规章制度•如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者。作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。•有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。品圣咨询如何执行规章制度2．执行规章制度时应遵循的原则◆先严后宽•千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。•遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。品圣咨询◆对事不对人•企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。品圣咨询流程再造流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。表4－1流程再造品圣咨询如何决断1．决断的特点•作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。•班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。品圣咨询如何决断2．组