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一、角色认知二、管理理念三、时间管理四、解决问题的步骤五、沟通与人际关系——主要内容——一、角色认知如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——拿破仑角色认知决策主管CEO高阶主管中阶主管基层主管基层员工班、组长班组长所处的位置：现场的中心相关部门现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工现场的问题及需要进行的指导作业指导JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长角色认知☞班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；☞下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。角色认知组织力管理力计划力领导力规划力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力班组长的重要作用1、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与工作现场人员一天的工作量备注类型作业人数班组长总人数作业人员平均产量总产量全体人员平均产量A10班组长徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现班组长的价值B9专职班组长1人10190.9占着班组长的位置又未发挥班组长作用，没有价值C9专职班组长1人101.4131.3发挥班组长作用，体现班组长价值班组长类型生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)班组长的管理水平现状自己摸索师傅带徒弟系统培训第一部分管理意识与管理理念什么是管理泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”；法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔：管理的5项基本职能计划——确立目标制定计划和程序组织——建立一个有效的组织去完成企业目标指导——通过对部属的激励在职辅导去达标协调——加强团队内和团队间的协作去达标控制——通过设定各项标准、在目标和结果之间进行必要的调整与控制管理工作就是——要通过将工作完成，并且要获得最高的客户满意人有效利用人力物力资金时间信息技术市场系统等经营的全部资源全体人员共同竭尽全力达成目的客户是什么1.客户绝对不会有错；2.如果发现客户有错，一定是我看错；3.如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错；4.如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；5.总之，客户绝对不会有错。切记对不起，这是我的错！管理者的角色•管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；•管理是解决问题，领导是不让问题产生；•管理=规范化，领导=创新；•管理基于事实，领导基于价值观；•管理是提供方案；领导是做决策；•管理靠科学，领导靠艺术。企业管理者的角色扮演角色承担任务1领导者领导部属，通过他们完成工作目标2监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3传播者上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯4协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务5训练者给予部属必要的训练和教导6执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好7调配者对企业资源予以合理的调配利用8支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助9好部属善待上司，履行部属应尽的责任管理者的态度1.我是经营者的化身（做该做的事）；2.主动面对困难的工作（能力提升）；3.责任感（部下的错误是上司的责任）；4.工作迅速、讲求效率（为生命负责）；5.科学方式工作，以数据说话（非感觉）；6.持续改善（对应环境变化）；7.积极行动，坚持到底（少说空话）；8.培育部属，共同成长（三赢）；9.融入企业价值观（积极应对）。大智谈情求变效能理念策略目标高层大忠谈法不变效率专业制度行动基层组织计划指挥控制管理的基本职能合理的组织运作现场管理者的主要职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本一流现场的构成我们在哪里？现场管理的水准第一级管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理第三级现象：各环节使用流程图管理员工：具备多种技能能力现场：经常聚会讨论如何改善第四级现象：实际工作效率达到85%设备：因故障停工的现象基本消除管理者：天天研究如何再增加价值第五级现象：实际工作效率达到85%库存：所在行业中最低员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中现场管理的方法与工具1.首件确认法2.防呆法3.目视管理法4.绩效考核法5.提案改善法6.PDCA法7.QC七大手法8.IE手法9.6Sigma10.FMEA执行型领导者要做的7件事1．了解你的企业和员工•你是否亲自参与企业的运营？•你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？•你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？2．坚持以事实为基础•你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？•你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序•你是否集中精力在几个重要目标上？•你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？•你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4．跟进•你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？5．对执行者进行奖励•你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？•你是否提拔真正有执行力的员工？6．提高员工的能力和素质•你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？•你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？•你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7．了解你自己•你是否容忍与自己相左的观点？•你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？•你是否不够强势，姑息表现很差的员工？做个卓越的领导者你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感治大国若烹小鲜时间管理时间管理方法1、办事要有计划，做事要贯彻；2、组织妥当3、适当分工4、懂得控制5、不断检讨重轻急1#2#缓3#4#时间管理优先矩阵图A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急不紧急重要不重要A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急不紧急重要不重要时间管理重要性与紧迫性示意图A危机紧急状况有限期压力的计划B学习新技能建立人际关系保持身体健康C某些电话不速之客某些会议D琐碎的事情某些信件无聊的谈话紧急不紧急重要不重要班组长解决问题的步骤什么是问题？当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！！问题=标准-现状今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。人的问题来自需求的不满足马斯洛需求阶级理论:生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)；安全的需求(五子登科)；归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要)；地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)；自我实现的需求(个人心中真正的自我)；其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。海尔解决问题三步曲紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析——4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认——7、效果巩固问题解决七步法问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。STEP-1现状把握现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：1800×5×264工作日／年＝660小时主要问题点思考方向设备Machine——设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man——是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material——材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method——作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标——目标的SMART原则及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。序号原则正确做法错误做法1具体的（Specific）具体目标抽象的适度细化示经细化随情景变化复制其他情景中的指标2可度量的（Measurable）数量化的主观判断行为化的非行为化描述资料或资讯具有可得性资料或资讯无从获得3可实现的（Attaiable）付出努力，可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现时间过长4现实的（Realistic）可证明的假设的可观察的不可观察或证明的5有时间的（Time-bound）使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念STEP-3要因解析方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息——运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因——运用数据量化的方法调查要因的影响程度——用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。不现的问题需要不同和方法：品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的