从基层做起----成为最优秀的班组长1

1从基层做起----成为最优秀的班组长我们的信条：没有不出色兵，只有不出色的将军我们的偶像：李云龙2不想当将军的士兵不是好士兵不想当经理的班组长不是好班组长•一个真实的故事：两年年轻人一起到一个工厂打工，A高中毕业，B初中毕业，进厂后一个月，A担任组长，B是员工。B默默无闻，总是认真工作，不断地向别人请教和学习，期望有一天象A一样当上组长，一年后，B当上组长，A还是组长。B工作更努力了，同时参加夜校的学习，下班后也在琢磨工作上的事情，A嘲笑B太认真，“象我们这样的条件当组长就不错了，丑小鸭还想变成白天鹅”。B不予置否，仍一如既往地钻研工作业务和管理技能，期望有一天能象经理一样参加总经理召开的会议，五年后，B被任命公司的副总经理，A还是一个组长。•有什么样的思想，就有什么样的行动，行动创造自己的未来。3出色班组长培训•班组长的角色认知•出色班组长应具备的能力•如何培养自己成为出色的班组长杰出的现场管理解决问题的方法•员工培育与指导领导和激励员工•有效沟通效率管理和目标管理4培训课程纲要•一、角色认知—自我定位•二、以点带面—基层现场管理要点•三、现场之料、法管理•四、现场就是市场-5S管理•五、看板管理与拉动生产•六、管理根本—有效沟通•七、现场人际关系管理•八、如何领导和激励员工5一、角色认知—自我定位•1、班组长的定位•●班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.•●班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。•●常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等6一、角色认知—自我定位1、班组长的定位班组在企业中的作为：提供有价值的产品、服务利润的分享：员工、股东税金、公益再投资满足客户的需求利润的获得班组7一、角色认知—自我定位1、班组长的定位经理班组长一般员工层兵头将尾履行三个代表投资者8一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明•班组长职务说明•●直接上级：主管（课长、经理或厂长）•直接下属：员工•●工作职责（内容）：•■日常管理：人员管理、设备管理、物料管理、作业方法管理、环境管理•■机能管理：质量管理、成本管理、交期管理、安全管理、士气管理•■辅助上级工作：汇报工作、反映情况、提出建议•●工作责任：•■保证和提高产品质量•■提高生产效率和效果9一、角色认知—自我定位2、班组长的职务说明•班组长职务说明（续）•■降低生产成本（材料节省、能源节约、人力降低）•■搞好生产现场管理•--防止工伤和重大事故（安全操作检查和监督）•--员工调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新员工培训•--生产现场5S管理•●基本能力：•■现场管理能力•■解决问题的能力•■效率管理和目标管理能力•■组织和有效沟通能力•■员工培育和指导能力•■领导和激励能力思考题：班组长有哪些权限？10自我检讨----你属于哪类班组长？班组长类型类型具体表现生产技术型技术业务能手，但缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法对待员工唯命是从型强调绝对服从，对上级是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但也绝不会主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力大撒把型不乐意做班组长，做一天和尚撞一天钟，工作得过且过，没有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名劳动模范型工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员工，不适合担任领导工作哥们义气型对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用强迫压制型固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位教练型即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明确的目标意识，主动发现并解决问题11案例分析与讨论•阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。•案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。•案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。•案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’”•案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了”•1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？•2、你能从上述四个案例中学到什么？12二、以点带面—基层现场管理要点1、现场管理的意识●品质意识（品质是制造出来的）●客户意识（以顾客为关注焦点）●问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题）●成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）●团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事）●竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习）●创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）13二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法•●抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作•上班前：•（1）应提前10至30分钟•（2）先检视部门环境卫生•（3）查看当日早上使用备料状况•（4）当日生产计划再确认•（5）设备故障排除•上班后：•（1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作•（2）确认有无临时缺勤人员•（3）临时缺勤人员和人力调整•（4）有否新手，工作指导•（5）生产准备工作14•上班中：•（1）检查机器，工具是否正常使用及保养•（2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援•（3）有无依照生产计划的进度•（4）查看每位员工的工作有无依照标准作业•（5）生产制作过程中，确认产品品质•（6）有无检验员对不良品的查看，并追踪原因与改善•（7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助•（8）生产安全状况的检查•（9）有无产品堆积情况，应随时处理•（9）生产和品质异常情况信息收集/反馈与踪进•（10）生产环境随时保持流畅•（11）报表与图表的查看与签字15•下班前：•（1）上级指示及下属反应的问题应当日处理•（2）次日工作预先做准备•（3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）•（4）下班前应检视部门内工作环境及安全事项•（5）查看当日工作目标达成状况•（6）主持班后会•（7）检查车间设备及水电情况•提示：•生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及•时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。16二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法•●决定重点管理项目---工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键•在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？怎么办？•■某个设备坏了，停在那里等你报修；•■主管让你马上报送一份近期生产记录•■有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位•■有个物料迟迟未到，半小时内就要停产•■某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好•运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列工作：•（1）影响后序工作的事务；（2）有牵连影响的跨部门工作•（3）影响目标指标指数的事务（4）上级特别强调的事务；•（5）员工非常关注的方面。等等17二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●运用管理循环（PDCA）达成目标PDCA：PLAN（计划）D0（实施）CHECK（检查）ACTION（措施）18二、以点带面—基层现场管理要点2、现场管理的方法●运用6W3H进行工作策划（计划）针对品质、成本、交期、安全、士气等一切的管理，明确管理对象，有效的策划（计划）是成功达成目标的开端：⊙WHAT，什么事？（工作内容）⊙WHICH，那些选择？（决定）⊙WHY，为什么？（目的）⊙WHO，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者）⊙WHEN，什么时候？（阶段/进度/时间表）⊙WHERE，什么地方？（地点/区域/空间）⊙HOW，如何做？（工作流程/作业步骤）⊙HOWMANY，多少数量？（程度/目标/指标）⊙HOWMUCH，多少费用？（成本）19二、以点带面—基层现场管理要点3、让一切处理管理之中—问题把握与处理●什么是问题问题是实际状态与应有状态的差距●面对问题的态度凸现问题，不隐瞒问题，追根究底，积极改善●解决问题模式（三大十小）三大步骤：（1）发掘问题（2）分析问题（3）改善问题20发掘问题—把问题看作成一座冰山•问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象21发掘问题—应用5WhyIH工具•■丰田生产方式：“反复提出五次为什么”•■垂直式思考,針对问题一层又一层地深入•■通常第一個答案不会是真正的答案•■5Why可以找出真正的原因•■找原因用5Why+想方法用1How•■简单的问题可能4W,3W或2W即找出根本原因,但复杂•的或许要5Why,6Why,7Why…最后要加1H，•Howtofixit.225Why案例—为何停机•问1:为什么机器停了?•问2:为什么机器会超载?•问3:为什么轴承会润滑不足?•问4:为什么润滑帮浦会失灵?•问5:为什么润滑帮浦的轮軸会耗损?•答1:因为机器超载，保险丝烧断了•答2:因为軸承的润滑不足•答3:因为润滑帮浦失灵了•答4:因为帮浦的轮軸耗损了•答5:因为杂质跑到里面去了235Why的分布层次•分布现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?•为什么润滑帮浦会失灵?•为什么润滑帮浦•的轮軸会耗损?改善行动24二、以点带面—基层现场管理要点•解决问题十小步骤•(1)问题定义：⊙问题内容是什么（WHAT）？⊙是谁发现或发生在谁（WHO）？⊙何时发现/发生（WHEN）？⊙何处发现/发生（WHERE）？⊙如何发现（HOW）？（2）问题检讨：⊙为什么是问题（WHY）？影响、标准⊙程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）⊙观察⊙收集客观数据25二、以点带面—基层现场管理要点•解决问题十小步骤（续）（3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图（4）问题确认、界定：查检表；（5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图（6）对策拟定：脑力激荡—原因排除（7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法（8）实施追踪：甘特图甘特图（9）效果确认：柏拉图、推移图（10）再发防止：标准化、模式化26二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理●作业日报的作用■作为产品和生产活动有效性的证据■用于沟通和交流■当出现异常或问题时，作为原因追溯的依据■方便各级管理者掌握现场的实际情况●作业日报的常见问题■不愿意填写，觉得浪费时间■填写马虎，不规范■自己不愿意填写让他人代填写■未经培训指导，填写错误多■随便更改已填写好的报表■随便放置，没有起到应有的作用27二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理●作业日报的设计要求■必要的事项完整，栏目尽量精简■项目填写顺序要符合作业习惯■尽量减少文字描述，用数据、符号等填写■设计用纸要根据作业日报内容来定，避免过大过小●作业日报的填写要求■对作业日报的填写进行培训指导■由操作员工填写，不能代替填写■该填写的项目不能漏项■填写前后仔细确认，不能随便更改，更改需有签名■填写人、审核人（批准人）不能空白■正式作业日报不能用铅笔填写28二、以点带面—基层现场管理要点3、作业日报的管理(续)●作业日报的日常管理■建立作业日报清单和管理台帐■传递和报送及时■定期收集和归档作业日报■规定保存期限，定期整理、清理和销毁●作业日报的利用（数据分析）■定期对作业日报的内