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优秀班组长工作手册王强，年富力强，工作雷厉风行，处理问题技术娴熟，手到病除，倍受大家的信赖，走上了班长的管理岗位。王班长很忙，每天早上都提前半小时到岗，他需要处理解决很多问题:员工对食堂的伙食意见很大，纷纷找他反映；小徐最近工作一直不起劲，牢骚多；车间又布置了新品试产、安全检查和成本考核等工作……王班长总是从早忙到晚，常常感到心力交瘁，什么事他不亲手过一遍总觉得不塌实。班员年轻人多，经验不足一点小问题也得找他，让他很恼火也很无奈，感到没几个人做事能让他放心的。问：作为一名班组长，你是否也有过王班长相同的经历？是什么原因造成了王班长目前的困境？第一章优秀班组长的标准第二章工作基本流程第三章实施现场管理第四章物料管理有成本概念第五章搞好质量控制第六章现场安全管理实务第一章优秀班组长的标准※班组长定义兵头将尾：班组长是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”，集兵、将特色于一身。“兵头”：首先是一名出色的领头人。要带头完成生产任务，带头实干，精通业务，当好“兵”的带头人，是“兵”的模；其二，不仅是一个技术尖子，还要是一个“多面手”，要当好教官、最佳的替补队员和关键时刻的主心骨。“将尾”：企业最基层的管理者。但也具有最基本的管理职责，要善于组织协调，调兵遣将，有效地协调人财物等资源的配置和使用，组织、指挥班组员工有效地完成工作任务，为企业创造效益。班组长必须有“兵”的实干，“将”的韬略（用兵的计谋）。1.班组长的使命班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动,就是为了达到所属集团(企业.部门等)追求的目的,根据现有的条件,高效率地完成自已应承担的组织目标或者被分担的业务。(1)提高产品质量(2)提高生产效率(3)降低成本(4)防止工伤和重大事故2.班组长的任务(1)指挥工作(2)领导人员3.班组长应有的“基本功”计划组织指挥控制协调依据经验过程中调整※班组长定位1、班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带3、班组长是生产的直接组织和参加者4.对自已角色的规范.权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场:公司同级◇是最基层的管理员◇是公司QCD目标达成的直接责任人◇是工作上的协作配合者◇是职务晋升的竞争对手班组长下属上司◇是命令的贯彻执行者◇是上下沟通的桥梁◇是直接领导◇是作业教练◇是绩效考官4.对自已角色的规范.权利和义务的准确把握企业员工干部合作伙伴学习发展问题班组长与优秀班组长行为对照表状况问题班组长优秀班组长1.对待错误不是我的错,是因为其他原因是我错了,马上改进2.对待成绩都是因为我的努力幸运/大家努力的结果3.对持挫折运气不好/他们不配合努力不够/方法不对4.对待问题找借口/逃避又得到一次进步机会5.对待工作已经很不错了不够好,继续努力6.对待做事出于无奈/草草了事站高一层/为他人服务7.对待同事评头论足,尽是不足降低身份/看到优点8.对待上司阳奉阴违认真负责9.对待时间明天再说吧每天进步一点10.对待先进排斥尊敬/学习/超越11.对待利益利已团队优先12.对待目标留有余地树立高目标※问题班组长与优秀班组长的区别※优秀班组长的能力标准树立一种心态----积极心态；营造一种氛围----快乐班组；铸造一种精神----自我超越；培植一个根源----学习力；学会一种方法----系统思考开发一种能力----创新；培养一种习惯----主动反思；明白一个道理----沟通无限；塑造一种文化----和谐共享；重视一种管理----自我管理。金牌班组长“要义”※优秀班组长的职责标准班组长工作职责四大职责：劳动管理：人员调配、排班、勤务、考勤、员工的情绪管理。生产管理：包括现场作业，人员管理，产品质量，制造成本，材料管理，机器保养等安全管理：严格按规程操作辅助上级：及时、准确地向上级反映工作情况，提出建议，做好上级领导参谋助手。第二章工作基本流程※日常工作1、（早会）每天应提前15分钟到岗组织早会，同小组员工总结前一天的生产问题，将其解决或控制方案告知组员；传达当日生产计划及生产过程中需要注意的事项；核对当日组员到岗情况，如若请假、旷工、离职，及时安排其他人员的换岗、顶岗。传达公司下发的相关文件，并强调人员及生产纪律、鼓舞员工士气；3、每天应对生产设备进行点检，对员工的防静电手腕佩戴进行不定时巡检，确保各组员严格按照工艺文件规定执行；4、查看物料、设备、工具等，如有问题应及时汇报；5、签收物料并清点数量，应确保与当日的生产需求相符；6、记录生产中的各类标示，并跟踪传达到位，进行合理区分；7、对员工的现场纪律、现场的管理及物料的摆放做好备案,作为员工每日绩效考核输出的结果依据；8、及时记录好生产、修理日报表，及线体盘点工作，如有异常应及时向线长或上级汇报并反馈。9、每天应安排人员至计划物控科打印整机条码、至工程科烧写K码。第二章工作基本流程※日常工作1、每天应提前15分钟到岗组织早会，同小组员工总结前一天的生产问题，将其解决或控制方案告知组员，传达当日生产计划及生产过程中需要注意的事项；核对当日组员到岗情况，如若请假、旷工、离职，及时安排其他人员的换岗、顶岗。传达公司下发的相关文件，并强调人员及生产纪律、鼓舞员工士气；3、每天应对生产设备进行点检，对员工的防静电手腕佩戴进行不定时巡检，确保各组员严格按照工艺文件规定执行；4、查看物料、设备、工具等，如有问题应及时汇报；5、签收物料并清点数量，应确保与当日的生产需求相符；6、记录生产中的各类标示，并跟踪传达到位，进行合理区分；7、对员工的现场纪律、现场的管理及物料的摆放做好备案,作为员工每日绩效考核输出的结果依据；8、及时记录好生产、修理日报表，及线体盘点工作，如有异常应及时向线长或上级汇报并反馈。9、每天应安排人员至计划物控科打印整机条码、至工程科烧写K码。※物料接收1、根据每天的订单，组长要在转机前2—3小时，按所下机型的物料清单进行物料的接收；2、物料应摆放在指定区域范围内；3、每条线的物料员应提前与计划物控科进行沟通，由账务组开具转产通知单，由仓管进行配料，配送员进行配送，以确认在转机前物料的充足；4、接收物料时，组长应跟进清点物料确保其无误。首先应确认重要物料有无问题，如屏体；其他物料如螺钉要确认物料型号，基本数量没有问题。※转机1、根据当日计划及各组物料数量安排转机或急转机；2、核对物料数量后，应提前4小时知会计划物控科物料组组长及发料人员；安排组内人员将所转机型的纸箱配送至生产线，根据修理位故障机控制好上一种机型的纸箱及泡沫，以免堆放更多；3、备料，物料组送料员将要转订单料送至相应工位，并提醒员工需注意事项；4、点数转机，核对纸箱等物料数量，跟踪所转机型到QA房，做好首件确认工作；5、应指导员工工艺操作，预防出现坏机现象；6、转机时应注意工艺文件的转化，特别是典型工艺的确认，如条码日期机线图工艺的确认等尤其是对应转机的前5台机器；7、转机时出现物料来料问题或其他操作类问题，应查找原因及时控制，并反馈相关部门（质量科、计划物控科）及相关人员（线长、工程师）常见的故障有：泡沫不良：泡沫尺寸不符；纸箱不良：印刷不良，企标不符；附件：附件放置错误，附件与机器不符；7、根据转机情况顺利后应及时调整工位，合理安排工位及物料放置布局。努力提高生产工位平均节拍，并在转机前10分钟通知线长、工程师和工艺员到位；8、转机后，上个单的尾数物料应自行保管（少量数目），大批量较长时间没有计划的应及时开料单反冲到系统账目中，另外各种领退料单的单据应保留，以便后续核。※转机1、根据当日计划及各组物料数量安排转机或急转机；2、核对物料数量后，应提前4小时知会计划物控科物料组组长及发料人员；安排组内人员将所转机型的纸箱配送至生产线，根据修理位故障机控制好上一种机型的纸箱及泡沫，以免堆放更多；3、备料，物料组送料员将要转订单料送至相应工位，并提醒员工需注意事项；4、点数转机，核对纸箱等物料数量，跟踪所转机型到QA房，做好首件确认工作；5、应指导员工工艺操作，预防出现坏机现象；6、转机时应注意工艺文件的转化，特别是典型工艺的确认，如条码日期机线图工艺的确认等尤其是对应转机的前5台机器；7、转机时出现物料来料问题或其他操作类问题，应查找原因及时控制，并反馈相关部门（质量科、计划物控科）及相关人员（线长、工程师）常见的故障有：泡沫不良：泡沫尺寸不符；纸箱不良：印刷不良，企标不符；附件：附件放置错误，附件与机器不符；8、根据转机情况顺利后应及时调整工位，合理安排工位及物料放置布局。努力提高生产工位平均节拍，并在转机前10分钟通知线长、工程师和工艺员到位；9、转机后，上个单的尾数物料应自行保管（少量数目），大批量较长时间没有计划的应及时开料单反冲到系统账目中，另外各种领退料单的单据应保留，以便后续核。※清机1、一般清机分为3种：第一种是，订单转机后，修理位所遗留的坏机，应沟通修理工进行维修并跟进包装组包装2、第二种是每一款机型的清尾（超过50台以上的坏机）此类坏机应由工艺组长全面跟踪，防止清尾时物料、工艺等错误；3、第三种是操作不良造成的坏机，主要为月底大清机，工艺组长应在每月15-20号对线体存在的尾单与产线的线长、组长沟通清机，并安排修理工修理坏机，特别是机芯板的维修，坏屏的维修为重点。※新品试产1、首先，掌握工程科人员制作的工艺指导书；2、根据工艺指导书进行现场指导，并做好相应的生产记录；第三章实施现场管理7S整理（Seiri)整顿（Seiton)清扫（Seiso)清洁（Seiketsu)素养（Shitsuke)安全（Safety)节约（Saving）基本含义促成效率的提高改善和提高企业形象改善零件在库周转率减少甚至消除故障，保障品质保障企业安全生产改善员工精神面貌，使组织活力化缩短作业周期，确保交货期降低生产成本推行7S最终要达到八大目的7S实施进车间：穿戴好服、鞋、帽生产过程中：保持自己工作区域的整洁、下班后5分钟：清点在手原料、成品，区分良品和不良品；清理周围垃圾。第四章物料管理到位,有成本概念物料的分类物料需求计划与控制鲁氏物料管理法存货盘点管理※物料的分类ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追溯到80/20原则)ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。A类物料：占物料种类10％左右，金额占总金额的65％左右；B类物料：占物料种类25％左右，金额占总金额的25％左右；C类物料：占物料种类65％左右，金额占总金额的10％左右。※加强生产计划和物料计划的管理加强生产计划和物料计划的管理管理人员主动参与，定期查看；进行物料管理培训，加强制度执行力度；建立生产现场的物料台账。※如何处理不良物料1.区分不良程度发生物料不良时,要根据重要程度划分缺点等级2.不良物料的处理(1)不良相关信息的收集.保存(2)不合格品的区分(3)不合格品的处理(4)不良品的再次确认(5)纠正处理※盘点步骤盘点准备确定程序与方法确定盘点日期确定盘点部门及人员分工盘点单据/报表的印制盘点培训仓库整理仓库盘点生产线整理生产线盘点汇总差异原因分析处置，改进※成本构成1.可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用2.不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费※寻找生产成本因素(浪费和低效率)1.从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题输入活动A活动B活动C输出2.从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素(浪费与低效率)※找出浪费点现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2.原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费