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录目1．TQM的基本思想2.TQM的工作方法3．NGH活动的开展4．学习型组织的建立并不仅是结果的完成结果过程与结果的关系过程3过程4过程1过程2②过程的管理与改善工作的做法结构、体制同时也伴随着过程的改善(改善体质)才可真正地完成目标(体质变好)(改善体质)目标的完成扩大与客户接触面建立品牌知名度漏斗原理集客活动与潜在客户开发意向客户促进成交基盘置换、增购、推介维系成果体现战败/失控客户信心建立意向客户保有客户成交客户管理保有客户维系漏斗原理漏斗上端扩大让漏斗变扁增加展厅客流，提高留档客户的量与质缩短成交的时间争取更多的成交客户漏斗下口扩大加大漏斗尺寸，寻找更多的意向客户从特约店客户来源与开发着眼，使用更好的方法寻求能带来更多购车的意向客户，漏斗的开口越大，销售机会就越多更有效地说服不确定的意向客户从销售流程管理与技巧着眼，通过沟通找出抗拒成交的原因，增强快速购买的欲望加快漏斗的工作程序从销售流程管理与技巧着眼，创建更有效率的方式来帮助意向客户通过“漏斗”；通过合理安排销售投入以及避免时间浪费来减短销售周期扩大漏斗的底部强化成交技巧与销售主管（经理）的现场支持，优化漏斗通过性补充漏斗从特约店客户来源与开发着眼，防止销售量下跌，应提早将意向客户补充到“漏斗”中去，并要做到经常补充；以成交率为指南计算需要新增的意向客户数量漏斗原理上司③２Ｗａｙ沟通■２Way沟通的目的・加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计划的展开。■２Way沟通的概念部下想传达的事、想说的事・对工作的意见、想法・自己的实绩及能力・工作中或车间里出现的困难想知道的事、想得到指导的事・对自己的期待・工作评价・将来的工作等上司应传达的事・部门与个人的职责・对工作的期待和目标・工作评价及跟进等想知道的事・对工作的意见・工作中或车间里出现的困难・希望得到建议的事・对将来的希望等相互认识相互信任２Ｗａｙ沟通■２Ｗａｙ沟通的方法５）谈话的位置关系△○１ｍ以内的距离倾斜的位置关系１）依照工作流程进行的２ＷａｙＤＳＴ‐Ｐ・・・目标设定的２ＷａｙＤ・・・日常性２ＷａｙＣ・・・月度性２ＷａｙＡ・・・为运用ＰＤＣＡ循环的２Ｗａｙ２）２Ｗａｙ的道具・个人实施计划书和PDCA表是基本的道具３）时间的确保・要做为管理的责任和义务优先创造时间时间为１５～３０分钟４）来自上下双向的２Ｗａｙ・上司要变得善于听取・８０：２０之根本（部下的话８０％、上司的话２０％的比例）・２Ｗａｙ不仅是来自上司、还有来自部下的２Ｗａｙ目的：「为什么」●创造目的、目标的共有场所（Y-GAYA会议)・将相关人员召集到方针共有场所，不断进行讨论，直到大家可接受上级方针的目的、目标。・共有并不是一次就可以做到的。如不能坚持做下去，以后就很容易变为“十分辛苦的管理”。通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。难是难，不过是有做的价值啊＜方针共有场所＞共有化上级方针、长期目标目标：「什么」「做到什么程度」「到什么时候」方针系统图●将目的和想法用你自己的话来说・不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向大家说明。这一点是很重要的。我觉得为了完成〇〇要这样做○○干部○○系长○○系长○○干部我们这边的重点课题是△△先用SUG确定优先度改善POINTY-GAYA会议科长部门课题这样怎么样如不努力理，则会滚落其向上推理想的管理状态理想标准制订计划④日常工作中CAP-Do循环的运用运用CAP-Do循环工作・因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的。・如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好的方向发展。・描绘日常工作的理想标准(理想管理状态)如有问观察、分析题则进行对实施状况应处理(标准化)ＣｈｅｃｋＡｃｔＤｏＰｌａｎ依照计划实施转动工作的循环圈并将进行维护及管下来。持续改善・区分要管理什么产量管理品质产品、服务、工作的质量数量生产量、服务量、效率成本原价时间交货期、日程顾客满意度CSI安全灾害、受伤、安全性环境保护环境资源管理人要员、资质、配置物设备钱投资、经费情報知识财产权、技术情报等技术重要技术、专利时间速度风土经营理念企业文化顾客、品牌顾客数／知名度管理项目管理标准管理周期结果类前一年同比销售达成率100％－105％月月销售台数00－00台月任意保险续约率90％－100％月售后服务毛利00－00万元周车检实施率70％－80％月月投诉抱怨件数00－00件月要因类N-BAP接触率90％－100％周查定、试乘、商谈记录发生数00－00件/月月DM发送数00－00件周售服人员稼动率80％－90％日车检对象招揽率90％－100％月投诉抱怨对应速度0－24小时以内日在日常工作中要管理什么＜管理项目＞＜管理项目＞・・・事例（销售）＜日常管理设定管理项目注意要点＞①管理项目要反映日常业务的达成度荷状态②管理标准要可进行变化点的管理③要确定应急措施启动点S•A从过去就出现的问题现在的潜在问题面向将来的挑战问题Ｑ（品质）・顾客的抱怨数增加・一次成功的修理率低・对应顾客抱怨速度慢・对可否一次修理好无预见・顾客抱怨为0・再次修理为0Ｃ（成本）・销售经费每年增加・库存车的增加给经费带来压力・销售费用超出预算・库存持续超标・成本削减1/2・库存减为一半Ｄ（交货期）・交车延迟多发・持续改变交车日期・交车延迟持续3个月以上・无法马上回答交车时间的问题・即日一次确定回答交车期・即日一次确定回答交车期Ｐ（生产性）・来店销售量低・回头率低・担任销售台数降低・已收车顾客的管理不够・来店销售长为3倍・代替购买打到70％以上Ｓ（安全）・发生了冲撞事故・在售后地坑踩滑受伤・加班加到深夜・５Ｓ活动停滞・彻底进行危险预知训练Ｍ（道德）・缺勤迟到多・不参加早会的人多・销售和售后服务的合作不足・ＮGＨ活动停滞・向自发意识的变革・进行T型人才培养基本解决日常工作中的问题１．整理并明确问题＜事例＞・・・Ａ工场２．让每个员工掌握现场问题的解决手法（S•A）・ＱＣ手法的活用（问题解决的基本思想）・５原则解析表的活用（为什么分析手法）・ＫＴ法的活用（ＳＡ－ＰＡ－ＤＡ－ＰＰＡ）・ＶＡ手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）・ＩＥ手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法）・其他（ＳＷＯＴ分析、基准点手法等）部门特有……..报告工作负担过重事例（ＴＱＭ推进总结）・因只要求部下做出资料，却不说明其目的，所以使做的人不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。・・？？・・・・是这样？但是这个报告？目的是什么？1天可有24个小时!做这个，明天你要向ＯＯ长报告!…….但这个报告的目的是什么呢？不是这样的!●要做的资料增多，觉得毫无意义的工作报告多・明确说明要报告者(下属)做什么，要报告什么内容。・平时奖励、指导下属尽量将报告、提案或想传达的事总结在一张纸上。●事先明确你的要求，同时对总结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样!这次报告的要点在这里。最好将报告资料总结到一张纸上最后再确认一遍吧!改善POINT＋加上补充资料补充资料说明资料数据最好一张･提案･报告步骤１２３４５内容成为特性要因图问题的特性大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）小枝（真正原因）■制作5原则报告的要点发生状况（现象・所述内容・发生件数・处理内容)5原则报告（填写要领）把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况）查明原因（发生的原因・重现测试）原因分析合适的対策（対策内容・效果顺序・ＰＰＡ）対策效果（效果实绩）（填写查明原因的过程）1.対策内容・決定対策选择・人为引起的事件対策也要在工具面实施は2.対策年月日、対策场所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.对已交车和其他顧客的対策5.是否对対应品和服务处置6.対策的ＰＰＡ1.相对发生原因的原因・根据特性要因图查明原因・特别是生产引起的问题、在工具面（设备、夹具、工具、检具等）查明原因2.相对原因问题事象的重现性3.予測暫定対策和恒久対策效果（重现测试、现场、现物的検証）1.问题类型（产品／服务的投诉等）2.发生场所（市场､公司内部）3.问题发生时的现象以及所述内容4.发生年月日5.发生件数6.问题和紧急处理内容1.确认进程和市场的対策效果結果和确认时期（效果选取対策前後的変化）向源头反馈（向体制机构反映内容）1.向維持硬件対策项目的机构反映（基准、标准等）2.向排除项目原因的机构（横向联系部门）反映（规定、基准、技术储备等)1.问题数量2.重现测试等的結果3.问题发生的原因分析・用ＦＭＥＡ分析特性原因图・原因和事实的验证、ＱＣ手法（７种工具）4.现在的対応状况（緊急処置後的）5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据作业标准的制作要点与效果作业标准（工作手册）的要点①工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。②明确记有各流程的着眼点和基准点等。③有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因。④附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报。⑤内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。⑥须可定期持续进行重审、改善和维护。作业标准（工作手册）的效果・检验是否掌握必需的工作技能・使工作的过程更有效・减小因个人差别而造成的工作精度的差异・可顺利与下一个人进行工作交接・使你掌握的知识可向后人传承分享NGH的效果（人力资源开发方面）①开发发现问题的能力（自己发现问题）②开发解决问题的能力（掌握QC手法）③开发分析决策能力（可对２～３个解决方案按优先度等进行决定分析)④开发表达能力（NGH必须进行发表、要学习其技巧）⑤开发团队合作能力（组成团队活动）⑥开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）区分研究领域水平Ｄｒａｗ改善问题解决描述理想状态革新创造三现分析Ｓｅｅ预实分析趋势分析看清现实他我比較Ｔｈｉｎｋ考虑应做什么的课题来自上级目标填写上级吩咐下来的重点目标上级方针・目标面对从方针分解出来的上级目标，自己考虑一下「想这样做,应该这样」等理想状态，然后用语言或数值把他们描述出来理想状态是:从改善水平,问题解决水平,革新创新水平大幅度展开,从一开始就不限制水平以下面4点为基础,把握现实的情况和事实,简单地填写一下.（尽量填写数値）①通过三现主義观察去到现场、观察实物、看清现实从理想状态中抽取一些课题,简单填写出来.虽然不限制数目,但希望最多不要超过10个・通过分析理想状态和现实的差异,把课题抽取出来.（和理想状态比较,考虑一下为来自自己职责填写在自己的职责范围内想改善的地方,或者想解决的问题,又或者想革新,改革的业务和课题自己的职责对于属于自己职责内的日常业务,抽出那些自己想改善的,也就是「想这样做,应该这样」、然后用语言或数值把他们描述出来理想状态是:从改善水平,问题解决水平,革新创新水平大幅度展开,从一开始就不限制水平②通过分析计划和实绩看清通过分析计划和实绩把握现状③通过予測变化过程看清通过对“如果置之不理将会怎么样”的变化过程的将来的予測来分析现状可以比较简单地把课题抽出来）・课题既是对策也是目标、尽量多抽出・如果需要的话、把抽出来的课题放在优先地位・优先地位的定位应该以Ｓ・Ｕ・Ｇ（重要度・紧急性・扩大性）的手法或者效果度・实现性・反作用度（另外还有效果・効率・实现填写超越自己的职责或希望尝试自己职责外的课题超越职责・职责外对超越自己的职责或者自己职责外的业务提出改善意见自分时,把你所期望的理想状态用语言或数值把他们描述出来理想状态是:从改善水平,问题解决水平,革新创新水平大幅度展开,从一开始就不限制水平通过比較分析与競争对手的強弱对比（ＳＷＯＴ分析）以及改善成为指标的企业和部门来分析现状.来自自发（超职越责职外责）■ＤＳＴ格式的制作指南⑤评价制度的建立认识结果和过程月度报告的作成ＰＤＣＡ表的作成由高层诊断的体制月度报告目的每月报告、确认依照实施计划进行的日常管理和方针管理・确认是否已按月度计划进行・将未按计划进行的内容突出体现出来，并将课题共有・对成果的认识和建