培训教材-TQM全面质量管理

Page1现场管理培训教材--TQM全面质量管理韩青松何谓TQM?第一部一、TQM的概念1、品质管理为达到经营的目的，必须结合公司内所有部门全体人员协力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，并使工作标准化，且使所订的各种事项切实执行，使从市场到交货的每一个阶段的品质才能有效的管理。------即是所谓的全面品质管理（TQM（TOTALQUALITYMANAGEME）2、TQM全面品质管理：全员、全过程、全方位的品质管理Page43、TQM相关概念的理解营销和市场调研使用寿命结束时的处置和再生利用售后技术支持和服务安装和投入运行销售和分发产品设计和开发过程策划和开发采购生产和服务提供验证包装和贮存Page5二、企业经营与TQM品质、成本、交期是企业管理的根本品质才是最重要的因素职之一第一次能源危机给企业界的启示以品质为中心的经营企业质量运动：全面品质的管理：全员、全过程、全方位的品质管理Page6三、戴明对TQM的贡献1946年美国品质管理学会（ASQC）成立1950年将TQM的观念带到日本1951年设立戴明奖1954年日本产品品质已进入世界先列1979年美国授课揭开美国TQM新热潮此后出版之品质管理著作为现代品质管理奠定了基础Page7四、PDCA循环（戴明环）一、PDCA循环（持续改善）PCDA计划改善行动检查实施Page8PDCA循环是TQM的根本（一）一、计划1、确定方针、目标与管理基准2、决定要达成方针目标之方法二、实施1、管理对部属的要求2、实施训练3、实施时，必须依照标准二、PDCA与TQM的关系Page9PDCA循环是TQM的根本（二）三、检查1、作业者的自主检查（自检）；2、管理者的确认；3、定期对目标达成状况的检查；请您思考：在这个步骤里，公司现行的问题在哪里？（过程控制）Page10过程控制3.1过程概念3.2应控制的过程3.3应控制的质量控制点3.4质量改进Page113.1过程控制、质量控制点及质量改进（过程的概念）过程：将输入转化为输出的一组相关联的资源和活动。过程：供方的过程组织的过程顾客的过程与产品有关的输入增值转换与产品有关的输出Page123.2过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的过程）工序质量控制的方法：影响工序过程质量的因素：人、机、料、法、测、环。Page133.2.1人控制措施：1、强化全员顾客的质量意识教育，建立质量责任制；2、制定明细的操作规程，加强工序培训；3、加强检验工作；4、调整工种，工作经验丰富化，消除操作人员的厌烦情绪。5、开展QC活动，促进自我提高和自我改进能力。Page143.2.2机控制措施：1、加强调和维护和保养，定期检测。建立点检制度，对重点工序重点控制；2、采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；3、尽可能配置定位数据的自动显示和自动记录装置，减少人为调整。Page153.2.3料控制措施：1、在采购时明确规定质量要求；2、加强原料检验和自制部件的工序和成品检验；3、合理选择供应商；4、与协作方形成良好的协作关系，必要时进行适当的帮助。Page163.2.4法控制措施：1、严格首件检验，确保相关工艺装备准确；2、加强技术业务培训；3、加强工具和工装管理，实行强制更换制度；4、严肃工艺纪律，对执行操作规程进行检查和监督；5、做好工具工装和计量器具管理，定期送检。Page173.2.5测控制措施：1、选用适用的、具有所需准确度的测试装置；2、定期校准，随时检查，调整；3、规定校验规程；4、保存校验记录；5、发现失准，立即评定以前的测量和试验结果的有效性。Page183.2.6环控制措施：一般指对温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化和现场污染程度进行控制。不同产品条件各异。Page193.3过程控制、质量控制点及质量改进（应控制的质量控制点）质量控制点：指在质量活动过程中需要重点进行控制的对象或实体。应考虑设置控制点的因素：1、对产品的适用性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有严重影响的关键质量特性、关键部位或重要影响因素；2、对工艺上有严格要求，对下工序的工作有严重影响的关键质量特性、部位；3、对质量不稳定、出现不合格品多的项目；4、对顾客反馈的重要不良项目；5、对紧缺物资或可能对生产安排有影响的关键项目。Page203.4过程控制、质量控制点及质量改进（质量改进）质量改进的方法：1、全组织参与；（全员参与）2、质量改进项目的活动的准备；3、调查可能的原因；4、确定因果关系；5、采取预防或纠正措施；6、改进的确认；7、保持成果；8、持续改进。（PDCA）（8D报告类似）；Page21PDCA循环是TQM的根本（三）四、改善行动1、应急措施------除去现象2、防止再发措施；1）有无制订标准；2）是否遵守标准；3）是否了解标准；4）标准是否合理；您在实施这个步骤时的瓶颈、各种浪费在哪里？？？Page22PDCA是TQM的根本（四）转动PDCA，储藏经验与技术转动全公司所有部门的PDCA之轮员工、班长、组长、课长、专员、副理、经理、总经理全员转动PDCA，一个也不能少！三、质量管理体系的经济效益（提高质量管理体系效益的方法）提高收益/成本率增加收益降低成本市场新产品/服务开拓现行产品/服务的市场降低符合性成本降低非符合性成本改进产品/服务开发特有的产品/服务减少进入市场的时间鼓励革新按溢价收费赢得新顾客保持老顾客增加销售点赢得信誉提高设备的利用率最新设计过程提高现行过程的能力提高技能减少废品和返工降低超支减少浪费减少停工损失减少污染/事故Page24全面质量管理体系（TQM的发展过程）传统型QM一操作者自我控制19世纪末二工长质量管理20世纪初三专职检验员质量管理20世纪40年代至今现代型QM四统计质量管理(抽样检验)20世纪40-60年代五全面质量管理(TQM)20世纪70年代六全面质量管理一体化（TQIM）20世纪80年代至今Page25连锁图改进品质较少重工、较少犯错减少延迟与阻碍减少材料浪费进而成本降低生产力提高更好的品质与更好的价格抢占市场树立品牌（信誉）赢得市场提供更多的工作机会&后续讲解下生产七大浪费Page26四、TQM与品质成本TQM是注重企业体质的管理方法，是立足于长期效益的管理体系品质成本之组成：1、预防成本2、评价成本3、内部失败成本4、外部失败成本Page27五、追求卓越的TQM我们能够减少错误直至毫无错误让人们了解和改进流程与程序衡量和分析所做的事情让顾客非常开心我们还能够加速完成工作让工作方式维持在控制范围内运用创新的方法突破限制获取丰厚利润Page28六、注重经营体质的TQM企业方针策略------决定企业的竞技场企业管理体制------企业核心竞争力所在员工素质------企业的根本Page29七、建立在全员培训基础上的TQM（一）品管技术士训练课程1、品质管制；2、基本统计应用；3、管制图与制程能力；4、抽样检验；5、检验与测试；6、进料管制；7、产品安全与责任；Page30建立在全员培训基础上的TQM（二）品管工程师训练课程1、统计推论2、实验计划3、田口式品质工程4、相关与回归分析5、品质成本6、可靠度与安全性7、内部品质稽核8、品质资讯系统、品质计划与改善Page31八、其他相关培训课程失效模式及其后果分析（FMEA）品质机能展开（QFD）价值分析与价值工程（VA&VE）IE手法绩效管理业务流程再造品管七大手法（新、旧）Page32九、三年磨一剑r第一年（观念与基础）1、方针展开2、日常管理系统建立r第二年（技能培训）1、干部管理技能培训2、机能别管理r第三年（巩固成效）1、品管圈2、提案改善Page33十、成败的关键在于决心与毅力r并不是特效药，重在改善体质r体质改善非一夕之功（3~5年）r从品质成本.doc，看TQMPage34第二部TQM创新概念Page35一、明白自己要做什么更为重要r1、DORIGHTTHINGS！------如何才能做对的事情呢？？r2、DOTHINGSRIGHT！------又如何才能把事情做对呢？r3、救火？还是强身？Page36二、80%与20%的原则r管理层起决定作用r责任与权益成正比r管理职能的转换命令目标责备督导官僚服务管理领导Page37三、斜坡球理论r企业尤如处于斜坡上的球，需要制动力。人的堕性、外部的竞争日常管理激励制度Page38四、TQM与ISO9000r客户导向（后作程均为客户）r领导统御（方针管理）r过程导向（作程管理）r系统管理（有效的管理系统）r全员参与（品管圈）r持续改善（有效转动PDCA循环）r事实决策（依据事实的管理）r供应商互利关系以ISO9001的基础为TQMPage39第三部TQM基本架构Page40第壹章rTQM的基础架构一、TQM的组织架构TQM系统基础架构.dotPage41二、TQM构成之要项r方针管理r日常管理r机能别管理r过程管理r专案改善人员的教育训练是基础Page42第贰章r方针管理一、竞争与管理经营方针经营策略TQM（经营管理）竞争策略WHYDODOWHATPage43二、竞争力源自领先优势r竞争日趋白热化，赢得竞争要研究策略r所有的方针目标集中于如何提升竞争力r竞争力来自某个方面的领先优势r公司现有的资源具备哪些优势r如何将资源变为优势r需要如何配备资原才体现优势r如何把握优势Page44三、SWOT分析外在威胁(threats)内在优势weaknessstrengths企业经营策略定位分析外在机会（opportunities）内在劣势Page45四、内、外部分析要项（一）r品质------合格率、稳定性r成本------经营成本r交期------准时率r服务------客户抱怨r士气r组织------运作效率r资金------周转能力Page46五、内、外部分析要项（二）r产品------获利率r市场------定位、占有率r产销------成长率r环境利用优势把握机会，改进缺点排除威胁Page47六、产生经营共识整体环境分析企业内部环境分析企业外部环境分析引导产生危机意识创造管理改善空间共识经营Page48七、方针目标展开系统r方针展开（一）.dot（附件）r方针展开（二）.dot（附件）Page49第叁章标准化一、标准化概述标准化的重要性何谓标准化有效实施标准化，达成企业目的标准化的对象需选有效益的项目进行标准颁布必须遵守全公司标准化体系标准化成功的关键标准化教育与普及标准化管理Page50二、标准化的重要性r标准化是实施TQM的先决条件r标准化做得好，品质管理成功了一半r标准化是积累KNOWHOW的关键r不遵守交规，是出车祸的主要原因r无章可依或有章不依是企业管理混乱的根源Page51三、何谓标准化r依据企业的实际情况，合理制订各项业务的流程，以及各个流程的具体操作方法，即为标准化r管理得有条不紊的文件并不能称之为标准化。r标用以实际实施的标准文件，才能称之为标准化。Page52四、有效实施标准化达成企业目的r避免工作的随意性与盲目性r达成企业目标，必须步调一致r了解方能实施Page53五、标准化需选有效益的项目进行r发生的频次很高或有一系列者r标准化后可以增加效益者r繁华地段十字路口的红绿灯Page54六、全公司标准体系r规定1、一般规定2、组织规定3、事务规定r规格制品、原料、半成品r标准设计标准、技术标准、试验标准、管制标准、操作标准、检查标准Page55七、标准发布必须遵守r一经发布，标准即须执行r可以提出修改，但在此之前必须遵守r执行标准的审批手续Page56八、标准化实施成功的关键r专人负责r重点实施r逐个解决r具体而不要模棱两可r不要形式化Page57九、标准化之教育能及普及r标准实施前须进行训练r用多种方法促使对标准的认同r对标准的应用，也应纳入日常管理Page58十、标准的管理r文件登录、发行只是开始r标准必须不断修订r保证标准的权威性r对