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优秀班组长管理培训主讲:邵朗军深圳市南晟德管理顾问有限公司我们的约定主动参与分享打开放下课程内容一、班组长的角色认知与管理任务二、提升班组长的工作技能三、提升班组长的管理技能四、班组长的成长提升与职场规划第一部分班组长的角色认知与管理任务班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。1.班组长的定义何谓班组？班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。2.班组长的定义何谓班组长？3.班组在企业中的地位与作用员工成长的训练营与修道场企业管理执行的着落点与试验田激发创意、解决问题的团队生产运作的主战场与根据地面对经营者,代表部下面对上级,既代表部下,又是上级辅助人员面对部下,代表经营者4.班组长在企业角色认知高层中层基层战略方针行动效果执行督导班组长班组长管事、管人、管现场是员工最直接的主管、老师、兄长是车间主任的部属和幕僚具有自我提升的最好机会加深班组长责任意识4.班组长在企业角色认知5.班组长在企业的使命PQCDMS生产品质交期成本安全士气6.管理的定义何谓管理？管理即透过他人完成某项工作的科学和艺术管理即平衡之道管理即对企业资源进行最优化配置的活动管理即决策管理即PDCA平衡BalanceBelief信念Action行动Love关爱、有爱心Always始终如一Nature自然和谐Control自律Efficiency高效率6.管理的五大职能控制指挥组织五大职能计划协调（目标，做什么）（谁去做）（WI，如何做）（标准，做得怎样）（一起去做）7.管理的三大阶段德治：法治：人治：大家长，作坊主，山寨王自动自发，大道无形制度管人系统管人标准化减少人为因素8.班组长的重要作用班组长类别现场作业人员一天工作量班组长发挥的作用作业人数班长总人数人均产量/人总产量全体人员平均产量A10就是作业员101101与普通的作业员一样B9专职班长10190.9占着班长的位置,但没有发挥作用C9专职班长101.4131.3能发挥作用,是最有价值的班组长第二部分提升班组长的工作技能1.班组长的工作任务班组长工作任务包括班组工作计划及工作任务下达生产控制物料控制质量控制现场管理安全管理2.班组工作计划及工作任务下达课堂演练班组长即兴安排工作任务2生产的五大要素2.班组工作计划及工作任务下达空间（Where）方法（How）生产主体（Who）五大要素生产对象（What）：时间（When）（所制造的产品）（制造产品的人和工具）（去做的方法）（在何处做，搬运何处）（何时做，或需多少时间）生产任务通知单3.生产控制3.1生产的形态订单生产方式存量生产方式混合生产方式3.生产控制3.2过程方法控制用什么方式(材料、设备、装置)由谁进行(能力、技能、资格)关键准则是什么(测量、评估绩效指标)如何做(方法、指导书、程序)输入输出乌龟图过程3.生产控制①准备检查生产所需的物料、设备、模具、工具等是否准备妥当，确保做好充分的准备才能开始生产。②生产作业严格按产品规格表、作业指导书、生产指令/生产计划进行生产，不得凭印象生产。新产品生产前应召开班组学习会。按要求填写作业记录。3.3生产控制的步骤3.生产控制③设备操作严格设备操作规程设定设备作业参数，按其要求的顺序开机作业，不野蛮操作。④设备日常维护保持设备卫生、润滑，日常点检。3.生产控制⑤清理作业现场完成一个批次的产品生产后，必须清理现场，退回剩余物料（包括半成品、辅助材料等），以免混淆，造成不良。⑥生产控制重点新员工关键工序曾发生问题的工序4.物料控制4.1物料发放的要点不见单据不发料送料制与取料制统一结算时间确定损耗的限量物料转退补的处理4.物料控制4.1什么是物料及物料管理物料的定义生产活动中物质的因素之一，是直接或间接构成产品的组成单元。(可分为主料和辅料)物料管理的定义是使物料处于正常状态，及发生异常时的处理措施，包括搬运、储存、包装、收发、盘点、追踪等4.物料控制4.1什么是物料及物料管理物料管理的四个阶段物料接收管理物料在库管理物料配发管理物料在线管理物料识别形式身份识别：物料名称、规格、型号、适用性等唯一性的资料。状态识别：是随时间、工序等的变化的状况表示。如：检查状态标识，生产状态标识等4.物料控制4.2物料保管的要求尽可能面向通道和便于运输根据出库频率选定仓储位置根据物品重量安排保管位置根据物品形状安排保管方法根据先进先出的原则来周转根据定置管理的思路来规划保管特别注意做到“十二防”危险品要做到“三远离一严禁”范围：保存时效性的物料设计变更性之物料政策性处理之物料批次质量差异性之物料零星库存优先性之物料4.3先进先出的技巧4.物料控制方法：标签法颜色法移仓法条码法4.4物料管理的重点：料帐管理4.物料控制类型：帐：仓库物资档案物：仓库物资实物卡：标示物资所在位置而记录收发存的牌卡证：出入库之原始凭证、品质合格记录等信息准确的基准：账物卡证四者数据相符。自强更自立，进入把关严密；日清又日毕，入帐绝不拖迟；抓大不放小，运用标准容器；勤劳能补拙，多用目视盘点；胆大要心细，强化仓储整理；……解决料帐不准的重要对策4.物料控制课堂讨论为何造成料帐不准？5.质量控制5.1什么是质量一组固有特性满足要求的程度固有特性：指某事物本来就有的，尤其指永久性的。赋予特性：不是某事物本有的，而是附加的。特性：可区分的特征要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。5.质量控制①原辅材料检查检查备用的原材料、辅助材料、半成品是否符合要求，化工产品是否在有效期内，有无变质②首件检查检查各工位（工序）生产的第一件产品是否合格，其规格、性能等是否满足要求，合格后方可批量生产5.2质量控制产品质量是制造出来的，所以现场对生产过程控制对产品质量有很大影响5.质量控制③巡回检查定时抽查各工位（工序）生产的产品，其用料、规格、性能等是否满足要求，合格后方可继续批量生产④末件检查检查各工位（工序）生产的最后一件产品，发现不合格应追溯该工位（工序）所生产的产品。⑤不合格品及可疑产品处理检查发现任何可疑的产品，都必须进行隔离、标识，通知质检员和相关人员来确认、处理。5.质量控制5.3质量管理的七大工具查检表要因分析图散布图层别法柏拉图直方图控制图5.质量控制5.3.1查检表（调查表、分析表）调查表是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。*不良品项目调查表外观不良调查表制表：审核：不良种类频数小计颜色正正正正┰22凹陷正正正━16不吻合正正━11合计5.质量控制5.3.2柏拉图（排列图）原理：80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵坐标：表示频率（以百分比表示）件(频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%42%69%79%87%10075-50-25-0％(频率)ABCDE其它5.质量控制5.3.3要因分析图（鱼骨图）能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象人、机、料、法、环、测特性中原因中原因大原因小原因细小原因5.质量控制5.3.4直方图直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。掌握工序能力，并通过工序能力来估算生产过程的不合格品率。质量特性值直方图形式3691215162124273040-30-20-10-0频数将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。5.质量控制5.3.5散布图散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。5.3.6控制图（管制图）2468101214161820质量特性值UCLCLLCL5.质量控制5.3.7层别法（分层法）1．时间：不同日期班次2．操作者：男、女、新、老、工龄、文化3．操作方法：工艺、作业环境4．原材料：进料时间、供料单位、成份5．使用设备：不同型号、工装夹具、模具6．检测手段：不同仪表仪器、测量者7．按产生废品的缺陷项目分层8．其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件6.现场管理6.1现场管理三大目标成本质量效率6.现场管理6.2现场管理①现场规划对所管辖的现场进行合理规划,做到a.物料搬运路线最短b.人员走动最少c.整齐美观定置图6.现场管理6.2现场管理②5S的要求整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Seitshue）6.现场管理第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSEITSUKES第3个S清扫第2个S整顿6.现场管理整理需要的东西、不需要的东西加以分类。不要用的东西清理掉，需要的东西保存。清洁将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。素养遵守规定的事项，养成实行其他4S的习惯。清扫身边和工作场所需打扫得干干净净，没的垃圾污染。整顿需要的东西在要用时能轻易地拿到。要不要6.现场管理6.2现场管理③现场改善80%的问题会在生产现场反映出来,须通过现场发现、解决问题。检查和改善的重点：a.不合格品区；b.返工区/工位；c.物料堆放区/工序；d.瓶颈工序。6.现场管理6.3现场管理与改善常用的三大工具工具1：作业标准化工具2：目视管理工具3：管理看板6.现场管理6.4现场解决问题要点当问题（异常）发生时，要先到现场；检查现物（有关的物件）；当场采取暂行处理措施；发掘真正原因并将之排除；标准化以防再发生。剥洋葱法连续问五个为什么？6.现场管理6.5现场问题原因分析方法6.现场管理6.6现场问题如何制定改进措施就地正法—立即予以纠正株连九族—同时举一反三斩草除根—关键消除根源7.安全管理7.1安全管理①识别本班组作业活动较容易造成工伤、安全事故的作业与场所，如a.物料搬运b.设备操作c.设备故障处理d.危险品贮存使用场所7.安全管理7.1安全管理②经常性对员工进行安全教育，包括：a.新员工安全教育b.班前、班后会议进行安全宣讲、教育c.教育内容有:消防器材使用常见工伤防范7.安全管理③检查安全生产情况，重点检查a．重点时机,如:刚开始作业时设备故障时生产异常时,如突然停电等切换工装、模具时b．重点人员,如：新员工平时工作较马虎的人员长时间工作的人员（易疲劳）带情绪工作的人员c．重点场所,如：易燃易爆场所易造成伤害的岗位（包括搬运重物等岗位）第三部分提升班组长的管理技能1.班组长的管理技能班组长管理技能包括用人管理员工培训管理沟通管理人员激励批评艺术2.用人管理①用人的原则a.量才使用b.扬长避短②用人的胸怀a.容短b.容长3.员工培训管理3.1员工何时需要教育训练第一次上岗位时；岗位转换时；改变作业方法时；士气不振时；存在安全隐患时；工时闲置时；……3.员工培训管理3.2积极开展OJT培训1.创造气氛，表明工作不难（减压）2．说明操作作业内容和目的3．让员工明白其学习的重要性1.主要工作阶段逐步说明，并示范2．强调操作要点并示范1.让其一边做一边说2．有错时及时纠正3．做好时立即表扬1.明确不懂时可询问2．常去确认3．逐步减少指导的次数做好学习的准备操作示例及说明实际操作及说明指导后的观察OJT：OntheJobTraining(在岗位的培训)OJT培训3.3员工训练的操作技巧1、说给他听2．做给他看3．让他做做看4.再回头看看放松员工的紧张心理；告诉员工准备做什么和为什么；示范给员工看如何做；请员工跟着做；让员工独