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推行TQM的失敗陷阱同樣實施TQM，為什麼有些公司成果豐碩，有些公司卻半途夭折或不了了之？本文歸納出二十二個可能的失敗原因，以做為有意推行公司之參考。＊戴久永全面品質管理（TotalQualityManagement，TQM）自從一九八○年代中期以來，逐漸受到美國企業的注意和施行，然而由於諸如各家公司對TQM的認知不同、推行TQM的動機以及準備工作各異等等的問題，造成有些公司成果豐碩、有些公司半途夭折或不了了之的不同結果。本文擬就諸多失敗的經驗加以歸納，以做為有意推行TQM的公司參考。‧仙丹心態，太快期望有結果。有些經營者對TQM有速成的期待，總以為只要推行TQM，立刻就會有「藥到病除」的顯著成果呈現。‧複印作風，將別家成功公司的做法全盤移植。事實上，各家公司均有其相異的企業文化，內外的環境壓力也各自不同，因此，針對本身需要「量身裁製」的TQM規劃才易落實和成功。‧以不足的資源開始，來創造TQM的環境。由於經營者對推行TQM的成效仍有疑慮，因此在「試試看」的心態下開始推行TQM，以致未能提供足夠的經費、人力或教育訓練，因而不易奢望成功。‧誤認為只需要訓練員工即可。事實上，推行TQM的要項包括經營階層的領導和管理階層的支持，員工的教育訓練只不過是推行TQM成功的其中一環而已。‧設定無法達成的過大目標。經營者應牢記TQM的成效有其極限，期望過大自然容易失望越大。‧試圖將多項大問題一次解決。推行TQM必須投入人力、物力及時間，期望一次就解決多項大問題的奢望徒然分散員工的注意力，同時增大員工的心理壓力，俗話說：「二鳥在林，不如一鳥在手」，專注全力於重要問題，逐一解決或許較易達成目標，見到成效。品管大師卓蘭(JosephM.Juran）一向如此主張。‧將TQM做為一個方案來執行。TQM是精益求精、追求品質的不歸路而非方案，推行者若對TQM的理念有錯誤的認知，成效自然有限。‧欠缺正派、倫理與信賴。公司的正派經營、工作倫理以及對員工的信賴，才能激發員工全力以赴的熱忱，如果經營者讓員工有「只要有錢賺就可不擇手段、無所不用其極」的惡劣印象，員工的工作士氣必然不易持續大振。‧經營者欠缺經營的遠景。沒有遠景的公司容易傾向追求短期暴利，同時不顧消費者的感受，自然無法永續經營。‧欠缺整體計畫。如果經營者沒有整體計畫，將短期、中期以及長期計畫依優先順序排列，並依序進行，而是從事即興式改善，效果必不易顯著。‧改善效應僅止於口惠而未付諸實施。再完美的改善計畫如果未落實去做，沒有成效理所當然。‧執行並非支持TQM環境的政策與程序。‧經營者言行不一，說一套卻做另一套。如此領導風格往往使員工無所適從。‧未能提供及時訓練。訓練不足的員工往往陷於「心有餘而力不足」的窘境，改善成效自然要打折扣。‧經營者認為員工訓練工作一次即足。事實上，TQM既然是永無止境的精益求精之路，員工的訓練工作理應隨其必要性而持續及時施行，否則員工終將陷於技能不足的困境，而無力完成應從事的改善。‧未能灌輸經營者TQM相關的概念。經營者欠缺TQM相關概念，自然不知應如何領導和支持TQM的進行，可惜有太多的推行者往往忽略經營管理者教育訓練的重要性，以致於在推行TQM時遭遇不必要的困擾。‧員工感覺無權做任何事。由於管理者緊握權力不願授權，員工的改善行動必須不時向上請示，不但延誤改善時機，同時也打擊士氣，使員工不願承擔任何責任。‧末能溝通TQM「主人」的意義。任何流程都應有負責者，如果員工欠缺主人意識，不願承擔照顧該流程的責任，則不易落實流程改善的實效。‧僅在某一領域執行持續改善工作，而未能全面推行。TQM中「全面」一詞即全公司之意，唯有全面推行TQM，方足以使顧客對公司的改善有煥然一新的感受。另一方面，全面推行TQM才能彰顯全員參與的精神。‧未能在短期目標與長期目標之間求得均衡。由於欠缺整體計畫，因此短期目標與長期目標的優先順序不明，當然容易發生二者不均衡的現象。‧誤認為「科技」重於「人員」。事實上，硬體只要有錢不怕買不到，軟體建設雖然無形，卻不能一蹴可幾。再好的科技如果人員應用不當，效果絕不會好，這個道理不難理解，可惜卻仍有很多經營者忽略了它的重要性。‧經營者未能傾聽員工的建議。公司員工由於長期的工作經驗累積，因此對於諸多事情都有其卓越的見解，經營者如果能夠虛心聆聽，必然能獲得很多寶貴的建議，同時由員工所提的改善建議較易為他們遵行及配合。可惜許多經營者往往固執地堅持自己的看法，強迫員工執行，以致於員工在心不甘情不願的狀況下陽奉陰違，平白喪失改善工作的良法美意，令人十分惋惜。前述二十二大項為推行TQM常見的失敗陷阱，古人說：「前事不忘，後事之師」，TQM的推行者如能詳閱前述解說而不重蹈覆轍，相信對於該公司的TQM推行成功更添幾分勝算。一樣大師，三種理念戴明、卓蘭和克勞斯比，被稱為品質界的「西方三聖」，同為享譽國際的品質權威。他們的品質理念有哪些異同之處？自從八○年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後，在品質各種相關文獻中常被提到品質大師大致有三位：即戴明(W.EdwardsDeming)、卓蘭（JosephM.Juran）和克勞斯比（PhilipB.Crosby）。似乎品管論文的作者只要在文中引用了他們的話語，就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」，這三人如今已如同品質界的「西方三聖」，本文將對這三位國際級大師的品管理念略做比較。工作性質影響行事風格大致而言，戴明與卓蘭的教導雖然偶有相當差異，大多數時候均為相輔相成，同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之父」蕭華德(W.A.Shewhart）博士的影響；二人都曾於一九五○年代初應邀赴日本講學，也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面，戴明比較關切教育，而卓蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的職業主要是教書與諮詢顧問，而卓蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。與上述二人相比，克勞斯比在年齡上小很多，成名也較晚。克勞斯比被人們與「零缺點」（zerodefect，ZD）以及「品管成熟方格」（QualityManagementMaturityGrid）聯想在一起。七○年代的美國工業界眼睜睜地看到以電視為主流的家電產品市場，被高品質的進口日貨打得陣腳大亂，當時美國國內一方面有提高品質的呼聲，另一方面卻又有「提高品質必將增加成本，而使競爭力更形脆弱」的顧慮。這樣的顧慮似乎言之成理，但是時任ITT品質副總裁的克勞斯比卻獨排眾議，針對這項顧慮而提出「品質免費」（QualityisFree）的卓見。一九七九年起隨著「品質免費」這本書的發行及暢銷，而加速了美國工業界對品質的覺醒與認同。一九八四年他以另一本新著「不流淚的品管」（QualityWithoutTears）畫龍點睛地指出，提高品質對美國企業家而言，已不再是痛苦的抉擇了。四大定理反駁錯誤觀念在「品質免費」一書中，克勞斯比提出一個響亮的口號「第一次就把它做好」（DoItRightTheFirstTime），即「DIRFT」。品質只要事先規劃設計，就可於執行時畢其功於一役。克勞斯比在「不流淚的品管」一書中，以夾議夾敘的方式，列出許多企業常見的品管癥結，例如產品出廠品質與預定的品質標準不一致；過分依賴售後服務，以為可藉此維繫品質；缺乏品質意識；沒有標準可循等等。他以明快而簡潔的方式，提出五大「克氏疫苗」：共識、系統、溝通、執行、確定方針。克勞斯比在反駁一般似是而非的品管觀念之後，提出了品管的「四大定理」：一、品質就是合乎需求。二、品質系統是預防，而不是檢驗。所謂「預防」，就是事先了解行事程序，而且知道怎麼做才對。三、工作的唯一標準就是「零缺點」，允收品質水準AQL（acceptablequalitylevel）在全面品質中無容身之地，除了「零缺點」之外，沒有可接受的水準。其實全面品質並非要求某些無法達成的「烏托邦」，雖然零缺點是全面品質理念中唯一可接受的水準，但是在現實狀況下，任何時候的生產／服務必然多少都有某水準的缺點。然而，即使目前必須忍受缺點，最終目標仍在於消除這些缺點的根源。換句話說，目的在於持續改進系統。四、應以「產品不符合標準的代價」衡量品質。克勞斯比再三強調，只有「決心」、「教育」和「執行」，是對抗品質問題的抗體。他發展出改善品質的「十四項步驟」(Crosby's14steps)。基本原則仍有諸多共識一般而言，戴明提供理念，卓蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構，克勞斯比重視人的行為面。然而三個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識。※高階管理者負有指導品質方向的主要職責。戴明與卓蘭兩人都認為公司中的品質問題80％以上是管理者的責任。卓蘭的說法是品質問題中管理者可控制的與作業員可控制的比例約為80：20。戴明後來甚至將該比例修改為94：6。克勞斯比只是主張高階管理者應重視品質改進。※美國企業存有品質危機。※強調內部顧客與外部顧客的重要性。※品管工作必須採用科學性的工具和技術，以利維持與改進品質水準。※員工的教育與訓練是公司對未來的投資。卓蘭的訓練內容較為深入；克勞斯比的訓練內容則較為廣泛。※主動參與對問題解決的效應；利用員工的潛能是最佳方式。※戴明與卓蘭都不贊同要求「零缺點」的抽象品質運動與訓練。他們認為如果沒有提供適當的工具，這種訓練聽多了只會引起員工反彈。克勞斯比認為零缺點是績效標準而非激勵方案。※變異原因的區別。卓蘭將它分為偶發原因與可歸咎原因；而戴明則將它分為特殊原因以及共同原因。前者出於技術觀點；後者強調管理責任。※持績改進的必要性。卓蘭偏好用「突破」，而戴明喜歡稱之為「創新」。※卓蘭主張採用專案方式解決重大品質問題；克勞斯比認為可用錯誤根源去除步驟（errorcauseremovalstep）解決品質問題。原則與架構之別雖然三位大師都有多本著作問世，但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管理層面。戴明主要的課題是變異、持續改善、全系統的最適化；他關切教育概念和基本真理，同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。卓蘭則強調「品質三部曲」：品質規劃、品質管制與品質改進，以及提升符合度的目標設定方法；他專注以品質成本為衡量基礎，建立執行的架構與細節，並且深信解決問題的步驟性結構以及逐案解決的執行。克勞斯比重視人的行為面。戴明在作法上較趨於原則性，而卓蘭的品質理念則架構明確得多。戴明描繪出公司應進入的圖畫，卓蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。卓蘭對管理者不像戴明那麼毫不客氣，部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。據說戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色，講話的時候往往會本著「愛之深，責之切」的心情，不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生存下去。」「恨鐵不成鋼」的焦慮心情溢於言表。戴明強調過程而非結果的管制；卓蘭注重結果，但是他強調以回饋環圈（feedbackloop）做為管理者管制的模式。卓蘭將責任配置給公司內所有員工，他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員，高階管理者的角色則局限在指導方向和決策制訂，基層作業員的責任最少；戴明則認為品質管理和改進是公司內所有員工的責任，品質成就是高階管理者的「宗教」，同時是（經過足夠訓練）其他人員每日工作的目標。理論差異暗中較勁戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變，是解決現行管理危機的唯一方法，這種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。卓蘭就比較實際，他不去強調企業文化改變的問題，而是以現存管理文化為起點和基礎，將他的想法架於其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如卓蘭探討「目標管理」的優劣、目標與目的的設定、獎勵與激勵的提供、品質成本（管理者的語言）的計算等等；戴明則完全否定目標管理的價值。卓蘭指出高階管理者的「語言」是「錢」，例如投資與回收，而基層員工的「語言」是「數量」，例如進料與產量，中間幹部則必須二者兼通，在這種前提之下，應設法加強溝通；戴明主張以統計作為共通的語言。克勞斯比專注於管理者的思考，在現行的架構之下改變，而不主張將整個組織全盤解構重組。克勞斯比主張公司內的各個部門，無論是製造或會計，應找出本身的負面變異，設法降低這