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第七章控制本章内容7.1控制概念7.2控制活动7.3控制过程7.4控制方法7.5思考题案例驾驶一个汽车需要刹车踏板、加速器和方向盘。踩住刹车踏板，汽车就减速或停止；踏住加速器，汽车就会加速；旋转方向盘汽车就会改变行驶方向。如果任一装置失灵，汽车就失去控制。任何一个组织也必须加以控制，不同的是远比控制汽车复杂得多。7.1控制的概念控制系统的四个要素探测器或感应器探测在过程控制中所发生的事情的设备。鉴定器评定所发生事情重要性的设备。受感器或反馈器改变行为的设备。通信网络在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息的设备。控制设备鉴定器：与标准进行比较受控对象受动器：当行为有变化必要时改变行为探测器：检测在过程控制中所发生的事情控制系统基本要素示意图例1：自动恒温器自动恒温器是控制室内温度的装置它的要素有：感应器：测量室内当前温度的温度计；鉴定器：将当前温度同设定（期望）温度进行比较；受动器：当实际温度低于标准温度时，它将驱动一个加热器给室内加温；当实际温度高于标准温度时会启动空调降温；当温度达到标准温度是关闭所启动的装置；通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热（或降温）器。例2：体温的调节（自我调节）大多数哺乳动物天生就有理想的体温，体温的控制是通过下列步骤获得的：感应器：遍布全身的神经系统；鉴定器：大脑中的脑丘下部，将从神经系统那里获得的信息同标准的温度相比较；受动器：肌肉和脑官，如果高于标准温度就会通过喘息、出汗、打开汗毛孔来降低温度，如果低于标准温度就会关闭毛孔或打颤来提高温度；通讯系统：神经系统。例3：驾驶汽车假设一个汽车驾驶员在限速120公里的高速公路上行驶通过观测仪表盘的速度显示器得到汽车的实际行驶速度；大脑将实际速度与驾驶员的期望速度进行比较；如果大脑判断速度太快，则驾驶员松开加速踏板或踩踏制动踏板；反之，踩加速踏板。管理控制管理控制是管理者影响组织中其他成员的行为，贯彻组织战略，实现组织目标的过程，由组织、目标和管理者组成。组织：由一组在一起工作的人构成。目标：组织期望实现一定的结果。管理者：由管理者组成的管理层级制度。计划、控制功能之间的关系战略规划管理控制任务控制目标、战略和政策战略实施个别任务表现出的效率和效用管理控制行为计划组织应该做什么；协调组织中多个部门的行为；传递信息；评价信息；决定采取什么行动；影响人们去改变他们的行为管理控制与其他职能之间的关系战略管理控制管理控制管理控制管理控制绩效7.2控制活动定义所谓控制就是指监控组织的各项活动，使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行的一项管理职能，其目的是引导人们的行为，以达到组织目标。控制作为组织的一项重要的管理职能，它与组织中的其他职能密不可分。控制的类型狭义控制：是指管理者按照既定的计划标准对组织实际运作进行测定，并且采取措施确保组织目标实现的过程。这是控制工作的一项基本职能，即“纠偏”。广义控制：是指在必要时修改计划标准，甚至重新制定计划，以使计划更加适用于实际情况。控制的必要性组织内部的变化：是指组织内部资源配置和组织结构的变化；组织环境的变化：包括政治、经济、自然、社会、技术、市场以及政策等；组织能力的差异：管理人员的个人认知能力、组织协调能力以及对环境变化的反应能力等的有限性。一般控制理论一般控制理论的框架施控系统受控系统反馈系统反馈信息＋／－输入输出一般控制与管理控制的联系具有相同的理论基础；基本活动程序是相同；工作原理是相同；在调整和纠偏的过程中都存在时滞。一般控制与管理控制的区别管理的对象不同：机械、信息系统；人参与的系统；控制的内容不同：生物、机械活动；人的行为；实现的目标不同：有序、稳定的目标；多样化、创新目标；所处的环境不同：稳定的环境；快速多变的环境。控制类型施控系统受控系统反馈系统反馈信息＋／－输入前期控制同期控制反馈控制输出前馈控制定义前馈控制（事前控制、预先控制）是指在工作正式开始之前对工作可能产生的偏差进行预测，并采取相应的防范措施，将可能出现的偏差消除在产生之前的控制方式。实施条件对整个控制系统和组织计划有深入的了解；建立前馈控制子系统；输入和输出有明确的关系。前馈控制的优缺点前馈控制的优点防患于未然；管理风险和识别机会；易于实现创新。前馈控制的缺点实施有效的控制难度较大；对管理者洞察环境变化和把握未来的能力要求较高同期控制定义同期控制（同步控制，并行控制，现场控制，实时控制）是指对正在执行中的活动进行指导和监督，一旦出现偏差，及时纠正，以保证活动按预定的程序和方向进行，尽可能保证预定结果的实现。实施条件具有完善的工作计划和工作标准；有严密的组织机构；精良的工作团队；综合素质较高的管理者。同期控制的优缺点同期控制的优点具有指导的功能，有助于提高团队人员的工作能力；管理者亲临现场，发现问题及时，纠偏效果明显；易于形成团队合作精神，攻克技术难关。同期控制的缺点对个人的技术水平、指导和协调水平、决策能力等综合素质有较高的要求；应用的范围、控制的效果与工作内容有关。对简单的、程序化和标准化程度较高的工作控制效果比较显著；对于高度复杂的、创造性劳动，如研究性工作，控制的难度较大。反馈控制定义反馈控制（事后控制，产出控制）是指工作或行为结束之后进行的控制活动。它是通过对工作或活动的结果进行测量，并与计划进行比较和分析，将偏差作为反馈信息，据此管理者采取措施，改进今后的行动。反馈控制模式活动(或行为)输入反馈控制系统行为标准比较无偏差有偏差调整行为调整输入调整标准输出组织目标绩效测量调整目标反馈控制的优缺点反馈控制的优点通过反复循环，不断改进工作和产品质量，不断提高组织绩效；通过分析偏差的原因，可以总结经验教训，为今后工作的正确开展提供依据；避免不合格产品（服务）投入市场。反馈控制的缺点在纠偏措施实施之前，偏差已经产生，只能“亡羊补牢”；反馈控制在发现偏差和偏差得以纠正之间有一定的时滞，这会给组织带来严重的损失，并影响纠偏的效果。7.3控制的过程控制过程一般可以分为四个步骤确定标准；测量工作绩效；比较工作绩效与工作标准；采取措施纠正偏差。确定标准标准的概念是一种模式或规范，是检查和衡量工作绩效的依据和尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测量实际工作绩效的基础。有了控制标准，管理人员可以对工作绩效进行客观评价。因此，制定控制标准是控制工作的起点。制定标准的原则标准应具备的基本特征简明实用性；协调一致性；可行、可操作性；相对稳定性；动态、前瞻性标准的分类标准有一下类型时间指标：完成一定工作所需要花费的时间限度；生产率指标：在规定时间里所完成的工作量；耗量指标：完成一定工作所需的各种消耗；质量指标：工作应达到的标准；行为指标：要求员工所达到的行为准则。确定控制标准的步骤确定控制对象：控制什么选择控制重点：环境、资源、活动制定标准的方法：统计方法、工程方法、经验估算法衡量绩效衡量绩效的基本要求实用性：有利于管理层对组织绩效的正确评价，方便于管理人员纠偏措施的实施；可靠性：衡量结果能真实客观地反映组织实际绩效；适时性：绩效衡量要及时，衡量结果传递要快速；经济性：尽可能地采用低成本的衡量方法，从而降低控制工作的总成本。衡量绩效的基础工作检验标准确定衡量频度建立有效的管理信息系统。时效性；可靠性；实用性。衡量绩效的方法个人观测：管理者通过个人观测可获得关于员工实际工作的最直接的第一手材料。统计报表：在工作中采集到的信息、数据，以一定的统计方式进行加工处理后所得到的报表和报告。抽样检查：从整批对象中抽取部分样本进行检查，并把结果看成是整批检查对象的近似代表。口头和书面报告：让各部门主管通过口头和书面的方式汇报各自的工作状况和遇到的问题纠正偏差找出偏差原因信息是适时的吗？测量单位是适宜的吗？收到的信息是可靠的吗？可靠性多大？信息是有效的吗？信息是否送给了需要该信息的权力层面？偏差对组织活动的效果和效率产生影响吗？导致偏差产生的主要原因有哪些？确定纠偏对象在管理控制中，要分清主次，抓住重点纠偏对象，选择关键纠偏点。关键纠偏点的选择，应考虑以下几方面的因素：影响整个工作过程的关键操作与事项；难以量化的工作和事项；受环境变化影响较大的要素和事项。采取纠偏措施兼顾矫正措施的效果和效率权衡纠偏成本和偏差损失，力求纠偏成本小于偏差可能带来的损失；从多种矫正方案中选择成本最小的方案。统筹应急矫正行动与持久矫正行动应急纠偏纠正的是偏差的结果，是治表；持久纠偏纠正的是偏差的原因，是治本。有效控制有效控制原则适时控制的原则：及时发现问题、快速解决问题，使损失减到最小的程度。适度控制的原则：控制的范围、程度和频度要恰到好处。客观控制的原则：控制工作的各个方面都要符合组织的实际需求。弹性控制的原则：控制系统能适应主观客观条件的变化。7.4控制方法管理活动中的控制技术和方法有许多种，常用的有以下几种常用的方法。预算控制生产控制其他控制方法预算控制预算预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营活动中的资金流量（如销售收入、生产成本、利润等），同时也限制了各部门（或各项活动）在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度。预算控制预算控制就是通过编制预算，以编制的预算为基础来执行和控制组织的活动，并比较预算与实际的差异，分析差距的原因，然后对差距进行处理。预算的编制预算编制的一般方法自上而下的编制方法：由组织的高级管理层编制，然后再下达给组织其它层级执行。这种预算方法的主要优点就是由专人负责预算，能增强责任心；缺点是预算不是由将来执行预算的人编制的，在公司高层看来很合理的预算，有可能在执行预算的较低层级看来是不切合实际的。自下而上的编制方法：由下级管理人员编制，然后逐级上报审批。这种方法的有点是预算由实际执行预算的管理人员编制，他们对组织资源的评价以及组织资源和组织目标的匹配更加符合实际；其缺点是常常会导致各部门的预算膨胀。预算的种类收入预算收入预算是利用货币指标来反映组织在未来一定时期的经营成果计划。支出预算支出预算是组织在实现组织目标的过程中发生的各种消耗，如人工、材料和能源等，相应有各种支出。包括：直接材料支出预算、直接人工费预算、其它费用预算。预算的种类资本支出预算资本支出预算是指在未来计划期内组织在厂房、机器设备和其他一些固定资产项目中的资本性支出。现金预算现金预算是对组织未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预算。资产负债预算资产负债预算是对组织会计年度末期的财务状况的预测。生产控制对供应商的控制供应商的选择：建立供应商的选择目标；建立供应商评选标准；评选供应商。对供应商的控制：完全竞争控制模式；契约控制模式；股权控制模式；管理输出控制模式；供应商激励模式。供应商绩效评价：质量指标；供应指标；经济指标；支持、配合与服务指标。库存控制库存控制需解决的问题：一是什么时候进行订购；二是订购量为多少。库存控制的作用保持生产运作的独立性。满足需求的变化。增强生产计划的柔性。克服原材料交货时间的波动。实现经济订购量。库存控制模型：独立需求模型库存成本库存成本是指与持有或“置存”库存相关的成本。进行库存控制时，应考虑以下成本：存储成本：包括存储设施的成本、搬运费、保险费、损失费、折旧费、税金以及资金的机会成本等。订购成本：是指准备购买订单或生产订单所引起的费用，包括两部分：订购费用，如手续费、差旅费等，它和订货次数有关；进货成本，如运输费等，它与订货数量有关。独立需求的库存模型独立需求是指各物资的需求互不相关。最基本的独立需求的库存模型是经济订货数量模型，这是最通用的库存控制技术。这种技术应用起来相对简单，它基于以下假设：需求是已知且稳定的；交货时间是已知的，并且稳定不变；存货的签收及时；没有数量折扣；唯一的