国企组织人事存在的问题和不足5篇

国企组织人事存在的问题和不足5篇2023/X/XX国企组织人事存在的问题和不足1公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性;部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。人力资源规划缺乏发展观、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。1、对工作分析的重要性缺乏认识公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用(也无法利用)工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成(25%)的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间(如图2-2)。员工主要对休息制度和劳动时间的意见是：1.一周应实行5天工作制。2.无午休3.早上上班时间过早(早上上班时间为分，下午下班时间为分)员工培训开发与职业发展人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现;而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：(1)培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。(2)缺乏对培训的战略认识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。(3)缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。(4)缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。(5)缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路国企组织人事存在的问题和不足2一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题（一）人力资源开发中存在的问题1、人力资源的开发创新不足。人力资源开发最为常用的方式方法就是加强对人员的培训并强化员工之间的交流，但是目前的大部分国企仍然在采用传统的人力资源开发方式，不去创新开发形式，阻碍了人力资源开发效率。2、人力资源的开发与管理受主观错误思想影响。国企的某些领导缺乏长远性、战略性的眼光，他们认为人力资源开发管理是一项只有投入而没有回报的工作，就算有回报也需要很长的时间，这种想法很明显是错误的，在这种错误想法的基础上，他们忽略了关乎企业发展与存亡的人力资源开发工作。3、人力资源的评估管理制度不完善。虽然大部分国企都制定了人力资源管理制度，但是制度的内容却不够详尽，特别是对人员评估方面的事项和内容极其稀少，对人员的评估方面的主要内容是：通过结业考试考察员工能力或学习成绩，并将其作为员工升职、加薪的主要依据，这种做法存在一个明显的弊端和缺陷，即让员工过于利益化甚至走上形式主义道路。（二）人员考评中存在的主要问题1、考评标准混乱不统一。就目前来说，国企内部的考核标准是多种多样的，这就直接造成考核标准出现差异甚至是混乱，有秩序、有效率的考核工作很难开展下去，导致最终的考核结果不够科学和准确，从本质上来讲，考评没有实质作用，仅仅走了一个过场。2、考评方法需要进一步完善。当前的国有企业在人力考评方面存在一个共同的问题，即只采用一种考评方法，而不是将各种考评方法综合起来加以运用，降低了考评效果。3、定量考评标准没有量化。定性考核目前为国企所注重，但是却没有给予定量考核以最够的重视。实际表现为国企没做到对于考评标准的量化。4、考评结果实际性不强。当前，一部分国企未对不同层次、不同能力、不同职位的工作人员进行合理而明显的区分，最终导致虽然有些工作人员之间的能力相差较大，但是在薪酬和升职机会方面却相差不大，不利于优秀人才的引入。（三）人员选用中存在的问题1、在人员选拔方面某些国企没有权力不透明，民主性不够，一旦用人体制中的权力过于集中，就会导致优秀人才难以为企业所用、领导不能正确的认识员工能力、员工的工作积极性得不到提升等弊端的出现，阻碍了企业的发展。2、一些国有企业人员选用收上级主观影响大。受到计划经济体制的影响，很多的国企选择人才的时候仍然将企业领导的感觉和喜好作为主要标准，领导看好谁就选用谁，不难发现，这样做存在很强的主观性，不利于让真正的人才进入企业并为企业效力。3、有些国有企业人员选收到传统观念影响严重，创新不足。比如以领导人的主观评价为依据，就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，挫伤广大国企人员的积极性。二、解决国有企业人力资源管理问题的对策（一）解决人力资源开发问题的对策1、提高学习交流能力，拓展视野范围。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。2、完善开发费用责任制，提高培训效果。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。3、提高员工学习的积极性，促进企业持续长久发展。一方面要强化员工个人的学习能力和工作能力，激发起兴趣和爱好，扩充其发展空间，另一方面要组建一支具有超强学习能力的学习团队，形成一支具有向心力的团队，一旦出现问题就要将整个团队和企业做出出发点，维护整体的利益。（二）解决人员考评问题的对策1、健全并完善考评指标体系。一套科学而合理的考评体系能够在很大程度上激发员工的工作积极性和工作热情，因此国企相关领导不仅要建立考评体系，还要切切实实的去执行，实现定量考评和定性考评之间的有机结合与系统优化，进而统一考评标准和内容，实现考评工作的公平性，发挥人员考评的实际作用。2、增强对人员考评工作的重视。思想和意识是行动的基础和前提，要想促进考评工作的顺利实施，首先要从思想中意识到这项工作的重要性，所以国企有关领导要严抓考评工作，注重考评过程与最终的结果，在详细分析考评结果的基础上对被考评人员进行奖励或处罚、升职或贬职、加薪或降薪，这样才能让所有员工重视考评工作，进而更加努力的做好本职工作。3、增强考评人员综合素质，实现考评工作公平与客观。考评工作的成功与否在很大程度上受到考评者的影响甚至是决定，因此，考评人员要意识到自己肩负的重要职责，自觉接受人力资源管理方面的培训与教育，增强综合素质，从科学文化素质和思想道德素质两个方面着手，特别是前者，在用人和选人方面要有坚定的立场，自觉抵制诱惑，通过自己的努力保证考评的公平与客观。（三）解决人员选用问题的对策1、对人力资源的选拔和任用要以规章制度作为依据，而不是领导说了算。第一，只有领导重视制度和法律，基层员工才能从意识中和脑海中自觉遵循法律法规并意识到其必要性和重要性，高层领导要将企业的法律法规作为选用人才的主要标准，在规章制度下开展一切人事工作。第二，坚决落实问责制度，如果出现选拔人才、任用人才方面的失误，要对责任人进行追究。2、分散用人权力，让选人工作在阳光下开展与进行，做到公平、公正与公开。不同于一般的企业，国有企业的主要性质是国家所有，因此无论是在人才的选用方面，还是在利益的分配方面，都必须做到公正与民主，所以要将已经得到实践证明的民主集中制运用到人才的选拔和任用当中去，让更好更多的人才为企业所用。3、当今社会是信息化时代，因此，国企人力资源的管理方式和管理观念都应该与时俱进，跟上时代的步伐，满足时代的要求，实现人力资源管理手段的创新。三、总结综上所述，在新经济时代，国有企业做好内部