业务员考核制度范例【4篇】

好文供参考!1/19业务员考核制度范例【4篇】【引读】这篇优秀的文档“业务员考核制度范例【4篇】”由网友上传分享，供您参考学习使用，希望此文对您有所帮助，喜欢的话就分享给下载吧！业务员考核制度【第一篇】追逐销量，是企业的通病对大多数的中小型企业来说，销售是第一位的，企业若是连续几个月总体业绩为零或销量下滑，作为企业的营销管理者或业务员来说，此时摆在他面前有四条路可走：第一，迅速进行市场调整，找出新的营销策略，争取扭转营销困境。第二，请教名师指点迷津，寻找营销突破口。第三，迫于公司及市场的压力，写一份离职申请，准备走人。第四，就是企业实行斩帅换将措施，重新招聘营销管理人才。俗话说：“兵无常法，水无常形。”对营销来说也没有定式。不同时期，不同区域，不同企业文化等都与销量有着直接或间接的关系。简单地说，从公司营销组合的4Ps（产品、促销、地点、价格）到4Cs（顾客、价值、便利、沟通）及企业的S（优势）、W（劣势）、O（机会）、T（威胁）分析，我们知道销量的提升来自方方面面，如果企业只是片面追求销量，而不进行资源的有机整合、战略及危机的管理，最终将会造成了好文供参考!2/19不情愿的“买单”。急功近利，导致人才流失短期看销量，重结果而不看过程，这是目前大多数企业考核中存在的严重问题，就是把销量（业绩）作为考评员工称职与否、合格与否的唯一尺度。其实这种传统的考核方法是不科学的，它带有一定的主观性和非理性，更会挫伤一部分业务员的积极性，同时也会导致优秀的业务员流失。这里，有厦门某建筑装饰材料有限公司的一个案例。赵明是这家公司的副总经理，主要负责公司的营销及企划工作。2000年初，公司准备开发国外市场，准备把品牌打出国门。为了配合公司，人力资源部门派人去厦门市人才市场招聘外贸业务人员。该批业务人员进公司后，了解了公司的企业文化和规章制度，并进行了相关技能培训。经过一段学习、培训，公司让他们分别写出自己的学习心得及如何针对公司产品去开拓国外市场的营销计划书。很快三个月快过去了，他们依然拿不出营销计划书，更谈不上销量。第三个月末，老板沉不住气了。晚上赵总刚准备睡觉，老板电话通知，要求明天解聘3个业务员，理由是“一个季度没有一点业绩，一个月每人1500元工资打水漂了……”其实，大家早有观察，老板看到的是眼前，是急功近利。但凭着多年的管理经验，赵总认为他们不久就会给公司带来订单。赵总第二天上班准备为几名业务员“担保”，可刚进入办公室，业务员好文供参考!3/19小马向他递交了辞职书，不用说，小马已观察出老板要向她“开刀”，这位性格倔强的东北女孩，“知趣”地辞职了。但是，他们已经很熟悉公司产品，并且了解了同行业国外行情，下个月就可能有销量。赵总便在总经理面前极力保荐将被老板开掉的另外两名业务员，并通过激励的方式来给其鼓励打气。四月初，如赵总所愿，他们纷纷递交了营销计划书。四月中旬当业务员小王告诉他“四月下旬，美国和加拿大的客户要来公司实际考察”时，赵总无比的欣慰，因为事实证明他是正确的。经过一番努力，最终加拿大的客户和公司签下了500万件产品的年销售合同。另外两名业务员本年也分别和美国的客户签下了300万件和400万件的订单。由此看来，很多企业老板整天埋怨：“我找的怎么都是没用的业务员？”“人才哪里去找啊！招不到人啊！”其实，人才就在老板身边，却不懂得怎样珍惜和利用！销量考核是营销管理的短板无独有偶，在销售的过程管理中，大多数企业在对业务员进行考核时，往往把业绩（销量）摆在第一位，并且把销量作为发放业务员的工资、奖金及晋升的唯一标准。2006年10月的一个晚上，几位企业界的朋友聚在一起聊天。其中，一个朋友向大家大倒苦水：原来他经营一家快速方便面公司，由于竞争对手不断推出新品，于是他迅速调整自己好文供参考!4/19的产品策略，研发出一种“过桥米线”的产品以主打产品市场。朋友便采取空中拉动、地面推广的营销策略，并制定新的薪酬方案，即下不保底，上不封顶的高提成奖金制度。可新品上市一年多，依然销量不佳，去掉广告及促销费用，几乎没有赢利。从朋友的苦衷，我们不难看出：他犯了一个最大的错误，就是制定了没有底薪的高额奖金提成制度。朋友没考虑到市场的操作难度，业务人员当然是只推广好卖的、容易上量的产品。这个案例说明，片面的强调销量而忽视了市场运作过程的各个因素，包括促销效果、市场占有率、售后服务频率、客户满意等，以及销售过程中的客户拜访量、市场开拓率（终端网点开发率）、终端培训次数等指标考核。同时，没有根据公司的实际情况，按长、中、短期销售目标和业务人员具体职责及不同的分工进行考核，用销量把业务员一棍子“打死”。另外，不合理的高额提成考核制度，促使公司业务员把销量看成是保住“饭碗”的前提、晋升的条件和加薪的途径，那么，他们就会对公司分配营销工作进行有取有舍，片面地去抓能带来销量的工作，面对其他工作偷工减料和短斤少两，尤其不会做那些新品及高价品的推广工作，这就造成该公司的营销工作受阻，一些体现不出销量的工作无法得到真正的落实和开展。销量背后，潜藏“危机”倘若用平衡记分卡（BSC）的方法去考核一个业务员，便会发现，用销量作为一个主要指标去考核业务员，将会给公司好文供参考!5/19的销售及人力资源管理带来一定负效应！平衡记分卡考核法是从公司的战略、企业的愿景出发，在财务、客户、员工的学习和成长及内部管理四个方面结合起来去全方位定量化考评，如果单纯从目标管理的角度去考核业务员的销量，这对公司愿景及长远计划的发展也是不利的。众所周知，销量是在一个季度、半年、全年例行评定业务员是否达到预定目标的定期考核，注重公司财务目标的实现而非日常行为的考核和管理，只有在销售管理中，以业务员和团队日常关键业绩指标（KPI）和关键营销事件记录（KER）为考评依据，才具有真实性和客观性。因此，企业用销量来评定一个业务员，只是代表了公司股东的利益和经销商的利益，而不能代表员工的利益。试想没有员工的满意又怎样有客户的满意？客户不满意又何来销量？只有掌握更多的二批和终端，才能带来销量的持续增长！否则，那只能算是企业的一种短期营销行为。从另一角度来说，销量也是导致经销商窜货的诱饵，目前多数厂家给经销商签订合同时，其中一条就有达到××销量，返利多少百分点，经销商为争取高百分点返利，便采取窜货的方式来提高销量，以获取更多的利润，但它破坏了市场的正常运作，给公司的销售管理带来诸多麻烦，同时又增加了公司销售成本。为了销量，公司把产品压货于商场，销量没提高，反而赔好文供参考!6/19了钱。一家日化公司，为把自己的产品打入超市卖场，提高产品销量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照这家超市的有关规定，要收取进场费，导购员工资费用、柜台费、店庆费、节日促销费等多种费用加起来需10万左右。而该公司是一家品牌知名低的日化行业，当产品进入超市后，几乎无人购买，经过公司的各种促销措施，销量还是不乐观，结果被超市淘汰，半年来公司亏损7万元。从“三株”倒地，到“红桃K”断血，再到2004年的蒙牛事件，宝洁公司的SK-II产品被消费者质疑，直至最近茅台酒“降价不走量”等，这一切都证明这一点，但为什么有的公司能在受到威胁时迅速扭转时局，销量回升，而有的却长此以往“国”将不“国”了，这就是企业为了单纯追逐产品销量而忽略危机的管理而造成的。不谋全局者，不足谋一域回眸三十载，有多少名牌企业当年是名噪中华，而如今是销声匿迹、淡出舞台。毋庸置疑，企业如果忽略品牌建设、渠道拓展、产品研发、成本控制、人才培养、质量管理、客户关系管理及危机的处理等，而一味追求销量的井喷，那么，最终企业追求的可能就是一现的昙花或者是悦目的肥皂泡！纵观历史，前车之鉴，为了销量，最终谁在痛苦买单？企业用销量来评定一个业务员，只是代表了公司股东的利益和经销商的利益，而不能代表员工的利益。试想没有员工的满意又好文供参考!7/19怎样有客户的满意？客户不满意又何来销量？可见，在企业追求销量的过程中，还潜藏着一定危机！总之，企业在追逐销量的同时，不仅要制订策略、计划，同时抓住有利时机、注重营销细节及资源的整合，还要统筹安排、全面均衡，做到“该出手时再出手”。切忌：不可随意亮剑！在这里，请大家记住英国诗人罗伯特？勃朗宁的名言：“少，就是多！”业务员考核制度【第二篇】简单的绩效考核方式，便于执行，而且操作起来轻便快捷。使管理者一目了然。而复杂的方式仅有专业人员看懂不便于操作。考核的结论要对员工本人公开，使其掌握自己的长处和不足，以便更能发扬长处，改进不足，不但有利于员工的进步，而且对企业整个经营目标的实现也起到了推进作用。以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法、考核过程公开，才能确保考核结果公平、公正。。要靠制度说话，防止因人为因素而导致的偏见性和不一致性。考核制度一经确定，就要严格按制度执行，不能朝令夕改，使各项考核指标变成一指空文，缺乏公平公正性，很难让被考核者信服。根据考评标准作出的考核成果要及时的落实，做到有奖有罚，有升有降，体现制度管人数据说话。不但要有精神激励，还要和工资、奖金等物质激励挂勾。这样才能使考核真正落到实处。不要把业绩考核当作单纯的一种考核应付了事，要让业好文供参考!8/19绩考核起到对员工的指导和教育的作用。要把考核结果下发，让员工了解自己哪个方面不足，从哪个方面改进，员工进步了，企业也就发展了，这是相辅相成的。有的企业员工对业绩考核制度根本不知道具体考核哪方面，只知道有考核不知考核什么，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，何谈进步呢？因此，考核要有勾通和反馈，让员工找到努力的方向，企业的目标才能够实现。以实现可持续发展为目标，按照先规范、再完善的要求，循序渐进地推动企业业绩考核工作健康发展。企业应该给员工以正确的指导，帮助员工改进和提高自已的工作。从而达到企业和员工共同发展的目的。业绩考核要客观的反映业绩的实际情况，靠数据说话，针对客观考核资料进行公正评价，避免由于个人偏见而带来误差。业绩考核的各项指标必须是可实现的目标，不切实际的目标形同虚设，没有任何意义。如对销售部门业务经理的考核，要结合以往的实际销售情况，制定切实可行的销售目标，如今年销售500万，明年要求销售两个亿，在没有其他任何特殊情况的条件下，那就是空谈。业绩考核不是一个部门的工作，需要各部门收集和传递客观真实的基础数据及原始材料作为依据，才能保证考核的准确性和真实性。在对业务员考核方面，即要注重业务人员的信息资料的收集（过程）又要注重销售业绩报告（结果）。业务人员的信息资料的收集主要有业务人员的销售情况记录、客户的意见、工好文供参考!9/19作态度和表现、销售费用的支出情况等。其中，最重要的来源是销售报告，这是考评业务人员的主要依据。结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核又存在许多问题，不能一概而论，管理者应充分了解市场情况和业务人员在工作环境和市场潜力上的差异。这些不完全取决于业务员自己的努力程度。过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责。如规定业务员怎样与客户勾通、联系发货、催收货款、填写销售日报表及如何提高市场销售份额、查点客户库存等，通过一系列细化的制度和程序保证销售目标的实现。企业既要考核结果，也要考核过程．二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。以全方位地评价业务员的业绩。制定公平、公正、合理有效的绩效考核标准是不容易的。需要管理者根据过去的经验，结合业务人员的行动来制定，并在实践中不断加以调整和完善。绩效标准应与销售额、利润额和销售目标一致。业绩考核已被广泛应用于企业管理中，其作用日益突显，主要有以下几点：1业绩考核的导向性作用。业绩考核的导向性是通过业绩指标来实现的，通过考核指标的科学设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，并为实现管理者的目标而努力。我们不仅要关注业绩考核的最终结果，更要关注对业绩考核影响较大潜在因素的过程控制和指标预好文供参考!10/19测准确度的管理，以进一步提升企业综合业绩。有了科学的考核体系，必定提升工作执行力度，力保实现业