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目录123456质量及质量管理的概念质量管理的八大原则质量管理的基本方法质量管理的新七大工具全面质量管理全面质量案例分析一、质量及质量管理的概念质量概念：就是指一种产品或服务持续地满足或超过顾客当前和潜在需要的能力。产品质量属性性能：产品或服务的达到的技术水平或等级。如卡车的操纵性或者耗油量可靠性：产品在一个预期时间范围内运行准确的概率。例如，煤气灶每次一打就着的概率耐用性：产品在替换或报废前的持续使用的时间（寿命）。可维修性：产品维修的难易程度、维修速度。美学性：产品在视觉、触觉、听觉、嗅觉和味觉等方面给人的感觉良好程度；无形价值：如品牌影响等。一、质量及质量管理的概念质量管理（qualitymanagement）概念：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。质量管理特点：1、一切为用户着想，树立质量第一的思想2、一切以预防为主3、一切用数据说话，用统计的方法来处理数据二、质量管理的八大原则原则一：以顾客为中心（CustomerFocus）组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望原则二：领导作用（TheRoleOfLeadership）领导者建立统一的目标、方向和内部环境，所创造的环境能使员工充分参与实现组织的目标原则三：全员参与（AllParticipation）各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，使组织最大获益二、质量管理的八大原则原则四：过程方法（ProcessApproach）将相关的资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实现预期的结果原则五：管理的系统方法（SystematicManagement）针对设定的目标，通过识别、理解和管理由互相关联的过程组成的体系，可以提高组织的有效性和效率原则六：持续改进（ContinualImprovement）持续改进是组织永恒的目标二、质量管理的八大原则原则七：以事实为决策依据（MakeDecisionsBasedOnFacts）以审核报告、纠正措施、不合格品、顾客投诉以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据原则八：互利的供方关系（MutualRelationshipWithSuppliers）组织与供方的互利关系可提高双方创造价值的能力三、质量管理的基本方法什么是PDCA循环?PDCA背景：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环,广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA循环分为四个阶段P(plan)计划：包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定D(Do)执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容C(check)检查：总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题A(action)行动：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视，处理阶段是PDCA的关键PDCA循环的特点1、PDCA循环一定要顺序形成一个大圈，接着四个阶段不停地转PDCA循环的特点2、大环套小环，互相促进3、循环上升原有水平现在水平四、质量管理新七大工具质量管理新七大工具的使用情形，可归纳如下：关联图---------理清复杂因素间的关系亲和图---------从杂乱的语言数据中吸取信息系统图---------系统地寻求实现目标的手段矩阵图---------多角度考察存在的问题、变量关系矩阵资料分析法———多变数转化为少变数资料分析PDPC法---------预测设计中可能出现的障碍和结果箭条图---------合理制定进度计划含义：把许多问题与主要因素间的因果关系表示出来，以找出关键问题与因素的方法。理清复杂因素间的关系1、关联图存在问题6132457因素1中央集中型单项汇集型特点：“问题”放在左（或右面）一侧，“影响因素”从左到右排列574632存在问题因素12、亲和图法（KJ法）含义：把复杂事物多方面收集来的、处于杂乱状态的语言文字资料，利用其相互内在的思想联系加以整理归类，进而从中明确问题的形态，找到解决问题的思路。从杂乱的语言数据中吸取信息。作用：认识新事物整理归括思想从现实出发，采取措施，打破现状提出新观点促协调，统一思想贯彻方针，使上级的方针成为下级的主动行为。3、系统图系统图法：一种系统地寻求达到的最佳手段的方法。其图形就是通常所使用的树状图和框图。含义：一种系统地寻求达到的最佳手段的方法。其图形就是通常所使用的树状图和框图。系统地寻求实现目标的手段作用:用于制定和解决产品问题方针目标管理产品质量开发设计质量保证体系图表寻找影响质量问题的主要因素4、矩阵图含义:把与其问题有关的成队因素，分别排列成行与列，构成方阵图，在其交点处表示其关系程度，据此找出存在的问题和问题形态，从而找出解决问题的方法。多角度考察存在的问题、变量关系作用：新产品开发，老产品改造分析工序质量不同用户要求质量特性真正质量特性—代用—工序控制的关系质量保证特性—试验测定项目—试验测定器具之间的关系矩阵图类型L型矩阵图、T型矩阵图、X型矩阵图、Y型矩阵图、C型矩阵图Aa1a2a3Bb1b2b3L型矩阵图5、矩阵资料分析法定义:把多种质量因素或多个变量之间的对应关系,定量地加以表达,从而对大量数据进行整理,预测和分析。多变数转化为少变数资料分析理论基础：新方法中唯一属于数理统计方法应用的工具，应用了主成分分析法。6、PDPC法含义：PDPC是英文ProcessdecisionProgramchart的缩写，即过程决策程序图法；寻找实现结果的最佳途径。预测设计中可能出现的障碍和结果PDPC方法体现了全面质量管理“全过程管理”思想，它以系统的动向为中心，掌握系统的输入和输出间的相互关系，能从某一输入出发，依次追踪系统的运转，找出“非理想状态”，追求全过程的、整体的效应。7、箭条图箭头图法：又称为网络图或统筹法。含义：一种进行时间的计划管理的方法。它通过绘制和运用工序流程图，对生产、科研、改造等工程项目进行必要的统筹安排和合理调度，以达到缩短工期、节约资源、保证时间要求的目的。用途：新产品开发设计﹑老产品改造计划用于生产日程计划推进及进度管理设备定期保养计划及进度管理用于开展质量管理的日程计划。五、全面质量管理（TotalQualityManagement）TQM(全面质量管理)概念：是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况下，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系全面质量管理设计过程制造过程使用过程辅助过程全面质量管理的特点1、把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素。2、从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观念为指导进行全面的综合治理。3、突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。4、由单纯符合标准转变为满足顾客需求。5、强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。核心特征：全员、全过程、全企业的质量管理质量策划质量机构项目策划品牌塑造质量目标质量管理的核心之一：质量策划机构：分析现有质量机构优势、劣势，整合公司质量资源针对出口、大项目、新产品开发项目进行预先质量策划，确保全过程受控和产品品质制定质量短中期计划，将各目标分解到相关部门；定期分析和改进组建品牌策划小组，考虑从市场营、技术、质量等方面做品牌推进计划质量保证质量体系质量培训供方管理质量流程以ISO9001质量体系为基准线，并定期监督质量体系运行质量提高基层管理人员管理水平，技术人员的质量知识和技能，一线工人的岗位技能对现行的质量体系流程进行精简、优化，以提高效率和有效性由被动的供方进货检验转变为主动出击，参与供方的质量改进，完善现有的供方管理标准质量管理的核心之二：质量保证质量管理的核心之三：质量控制质量控制质量信息产品检验计量管理稽核管理产品试验质量管理的核心之四：质量改进质量改进售后服务精品改进QC小组提高售后服务人员解决问题的能力，积极营造服务优先的氛围，迅速解决顾客问题制定精品推行计划，如在产品设计、加工、包装等方面改进编制QC小组活动计划和奖励措施，提高全员参与质量改进意识和分析、解决问题能力六、全面质量管理案例———海尔冰箱全面质量管理实施背景:1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。海尔集团由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。实施流程产品国际认证质量保证体系，ISO9001认证检测水平必须达到国际认可海尔全面质量管理树立质量观念——“砸冰箱”事件质量零缺陷——下道工序是客户高标准，严要求——质保体系、产品国际认证第一步：树立出质量观念——“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，最“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构成机制。第二步：质量零缺陷——下道工序是客户为了提高产品质量，张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制，同时开展群众性的质量控制小组，强化职工的自我管理意识。不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，如质量擂台赛等，提高员工的质量意识。第三步：高标准，严要求——质保体系、产品国际认证在国际上，海尔为自己制定的指针是：“要在国际市场上取胜，第一是质量，第二是质量。第三还是质量。”在家电质量方面要参加国际比赛，必须取得三项资格：一、是质保体系——取得ISO9001认证；二、是产品国际认证——取得德国VDE、GS、TUV，美国UL,加拿大CSA等认证三、是检测水平必须达到国际认可，如加拿大EEV、CSA等能效认证，美国UL用户测试数据认可。而这三项资格海尔都拿到了。全面质量管理条例———福田汽车背景资料：福田汽车自1996年成立以来，坚持以市场为导向，以顾客满意为目标，经过八年的不懈努力，使公司发展成为总资产53亿元、净资产22亿元、生产汽车百万辆，员工超过2万人的大型现代汽车制造企业。它在短期内脱颖而出来自于一贯高端的质量战略、一贯严格的质量控制和一贯先进的质量管理，至此，一个清晰的线条：“质量战略———质量控制———质量管理”构成了贯穿并伴随企业成长与持续发展的旺盛生命线。第一步：质量战略———快速发展的核心从1998年开始，福田汽车严格按照ISO9001的标准要求建立质量管理体系，并在发展中不断地对其进行修正和完善。福田汽车把“业务管理学通用、品质管理学丰田”作为管理方针以“热情、创新、永不止步”作为核心价值观以“高质量、低成本、全球化”作为工作主题从起步开始到高速发展确定一个核心，并融入公司每个工作流程，形成了质量战略在公司各个层面各个环节都占据空前高度的统一认识。第二步：质量控制———提升效率的关键控制质量从控制开发质量、控制采购质量、控制生产质量福田汽车高管层把质量意识的教育和培养放在了质量工作的第