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-1-，TPM手册TPM手册2015.8-2-，TPM手册目录：一．前言；二．知识篇：2.1什么是TPM？2.2TPM的历史沿袭2.3TPM五大要素及其含义2.4TPM的八大支柱2.5TPM与精益生产2.6七大浪费与设备的六大损失2.7OEE三．应用技巧篇：3.1自主维护推行标准7步骤3.2善于发现“六源”3.3常问5个“为什么”3.4实施TPM的三大工具3.5紧固实用技巧3.6用5感来点检的实用技巧3.7润滑管理‘五定’四．结语-3-，TPM手册一．前言亲爱的员工们：以这一本小小的《TPM手册》为载体，系统的向全体员工展示TPM相关的知识、技巧、经验等等是为了让大家更全面的了解TPM，提升TPM理念，并积极的投身于TPM这一全员参与的项目中。-4-，TPM手册二．知识篇2.1什么是TPMTPM是TotalProductiveMaintenance第一个字母的缩写，本意是全员参与的生产保全,也翻译为全员维护,即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。-5-，TPM手册2.2TPM的历史沿袭TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·戴明博士对日本工业产生影响的直接结果。戴明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。戴明与他的PDCA循环-6-，TPM手册当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM－PredictiveMaintenance）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso（日本电装集团）在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事SeiichiNakajima（精市中岛）对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。-7-，TPM手册2.3TPM五大要素及其含义TPM强调五大要素，即：——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；——TPM由各个部门共同推行；——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。-8-，TPM手册其具体含义有下面4个方面：1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终达到“零”灾害、“零”不良、“零”故障的目标（部分资料也将三“零”解释为：零事故、零缺陷、零故障）；3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；4.从最高领导到第一线作业者全员参与。-9-，TPM手册2.4TPM推行的八大支柱TPM推行中，“支柱”(pillar)是一个很重要的概念，它是TPM各项改善活动推展的组织者。每一个“支柱”都是一个跨职能部门(cross-function)的团队，在各支柱中也各有其推行步骤，此为其特色之一。根据各支柱的分解及主持，来展开改善（KAIZEN）活动，或是基于小团体活动，促进企业以设备为中心的体质完善。虽然有很多资料都会谈到TPM的五大支柱或八大支柱，命名也可能存在出入，但是基本上都是围绕着Nakajima（中岛）模式进行的，包括个别改善，自主维护，计划维护，教育与培训，设备早期管理等等。-10-，TPM手册-11-，TPM手册一般而言，TPM八大支柱的基础是5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）与工厂目视化的管理。推进TPM往往也是从设备的初级清扫开始，以期发现问题，并解决问题。而目视化的管理方法又能协助现场人员更快的发现异常，并定位问题点。-12-，TPM手册2.5TPM与精益生产大家都知道精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化（JIT－JustInTime）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而最初的丰田生产方式，其实过分地突出了“消除一切浪费”的地位，而忽略或者说是弱化了作为企业动力系统的“发动机”——生产设备的重要作用，或者说忽略了设备稳定性能的重要性。随着自动化设备的发展，以及日本国内劳动力成本的日益高涨，在拥有大量先进设备的日本国内汽车配件厂商，对设备性能稳定性的要求日益提高。要知道，数百万的设备，其时间开动率、质量缺陷水平等都关系着整条生产线的产能与质量水平。在20世纪中叶，在丰田集团关系企业中的日本电装（Denso），开始推行针对设备的自主保养体系，从而使得设备故障大幅降低、设备效率快速提高。其特点是，彻底打破设备操作者与维修人员的传统分工，采用重复小团体开展针对设备的改善活动，同时提高自身的设备技能，完善企业体质。在1971年，日本电装获得了首届TPM优秀奖(PM奖)。此后TPM在丰田关系企业中逐渐普及，这就是最初TPM发展并融入精益生产（丰田生产方式）的过程。-13-，TPM手册每年一次的TPM颁奖大会（日本）-14-，TPM手册2.6企业的“七大浪费”与设备的“六大损失”精益生产的理论认为在企业中存在着很多的浪费，它将其归纳为七类，即大家常听到的七大浪费。而精益生产的目的也是不断的找出这些浪费，通过改善不断减少或消除这些浪费。精益生产定义的七大浪费分别是：过量生产、缺陷、流程、等待、搬运、动作和库存。-15-，TPM手册而设备的六大损失是指：故障损失、切换（换模/调机等）损失、启动及停机损失、速度损失、小停机（10分钟以下）损失、返工损失。（即现场班组能力范围内可控的六种停机损失）-16-，TPM手册设备的六大损失阻碍了设备效率的提升-17-，TPM手册2.7OEEOEE是“设备总体利用率”（OverallEquipmentEffectiveness）的缩写。它是用来衡量设备的综合利用效率的一个指标，由三部分组成：时间利用率、性能利用率、产品合格率。1.生产可用时间＝日历时间-节假日-无计划停机-计划性维修-试生产-其他意外停机（无人/料/动力）-用餐休息时间；2.运行时间＝生产可用时间-停机损失（包含3项：1）故障，2）换模，3）启动停机损失）；3.净运行时间＝产量单件×产品生产周期（CycleTime)OEE算法方案：-18-，TPM手册三．应用技巧篇3.1自主维护推行标准7步骤步骤活动内容对设备的目标对人的目标管理者对步骤的指导和支持1步骤•以设备本体为中心,清除垃圾，脏污.•清除废物（不要品）.•清除垃圾，脏污，找出潜在隐患.•清除磨损、劣化等不合理的地方.•使监测更加方便.•使简单的清扫成为团体活动.•培养现场管理者领导技能.•提高观察能力，动手能力和重视设备的想法,具有擅思考的能力和兴趣.•以直接体验作为首选方法.•讲解什么是垃圾,设备劣化.•讲解以清扫为中心的清扫，加油的重要性.讲解“清扫就是检查”.2步骤•对发生源采取对策.•改善清扫困难的地方,缩短时间.•清扫垃圾脏污和附着在设备上的东西，提高设备的可靠性.•确保设备的清洁状态,提高维修效率.•掌握设备的动作，工作原理.•掌握与自己现场相关的污染源的根除方法•培养改善设备的意识•感受因为改善而带来的成功的喜悦.•学习设备的动作和工作原理.•讲解分析’哪里，为什么,分析现状’的思考方式和方法.•讲解改善的具体方法.•杜绝依赖思想，提升改善意识3步骤•培训润滑技能.•对润滑进行大检查.•做好在确定的时间内清扫，加油的准备.•形成润滑管理体制.•改善加油困难的地方.•实施可视化管理.•确保设备基本的条件(清扫,加油),防止设备劣化.•建立维护基准并实施.•了解维护基准的重要性,学习什么叫管理.•个人作用和集体行动相结合.•制订润滑管理规程.•讲解润滑,检查并指导实施.•讲解制作清扫,加油的基准方法，并提供指导和援助.初期清扫对发生源的对策制作清扫加油的基准书-19-，TPM手册步骤活动内容对设备的目标对人的目标管理者对步骤的指导,援助4步骤•培训点检技能.•总点检.•改善点检方法和设备.•建立在确定的时间点检什么项目的点检基准.•清除,改善劣化,不合理的地方•使可视化管理更彻底.•改善点检困难的地方.•确保日常的点检能早期发现设备异常,提高设备的可靠性.•学习点检技能，掌握设备构造,机能劣化失效的判定标准,•熟悉对简单的不合理的解决方法•运用管理方法提升管理水平•学习数据统计和分析方法并了解数据的重要性•准备总体点检的目标表,清单,教材,进行总点检教育.•制作总点检项目表.•培训简单的不良解决方法•培训可视化管理及改善方法•培训怎样利用和分析数据.5步骤•以设备为对象,制订自主维护基准•维持和不断改善并更新基准•不断发现问题•持续优化可视化管理•维持高可靠性、易维护的设备•实现卓越的现场管理.•综合理解工艺,设备.•提高预防故障的能力,•形成小集团式的自主管理.•制定自主,专门维护的工作分担.•培训基础的修理技能.•培训防患故障于未然的意识•培训工艺、设备基础知识6步骤•展开防止产生不良发生的活动.•展开不制造不良的活动•保证工艺,设备的品质,使不良率为0.•不断优化过程能力.•不断改进工艺条件•实现’不制造不良品’的工艺设备目标.•提高设备的加工质量水平•工艺标准化•提升个人自主管理能力.•培训工程品质要求.•培训要求－要因－结果之间的关系，质量矩阵图.•分担运转,保修,品质保证,生产技术,制品设计部门,对应相应的品质总点检自主点检标准化7步骤现在的TPM水平•维持.•改善.•继承.•维持0事故,0不良불,0故障的目标.•形成自我发现问题,解决问题的习惯•防患异常,故障,不良于未然.•开展实施自主管理,自主改善•支援维持管理及持续改善活动,•引入并提高应用技术水平.•以第二代TPM为目标.自主管理-20-，TPM手册学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0”706050403020-头手脚学习,行动,保持!LAKCYCLE304050607080-行动形态技能的(质的)缺陷外观的(量的)缺陷对象不合理LOSS“0”不良“0”故障“0”不需品“0”寻找LOSS”0”活动目标生产体系品质设备(PROCESS)环境重点活动对象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP-21-，TPM手册3.2善于发现“六源”隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品质和功能的缺陷故障磨损