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——从优秀到卓越TEAMMANAGEMENTGOODTOGREAT班组长管理制作人：卓翠钦日期：2013.2.6第一部分基础管理第一篇班组长的职责定位第二篇班组长一日管理第三篇高效率的班前会与员工教育第四篇班组人员管理第五篇班组业绩管理第六篇卓越班组建设第一篇班组长的职责定位一、现场管理概述二、班组长岗位职责与任职资格三、班组长必备的能力四、班组长的职业发展适者生存，处处都是好土壤；心态平衡，时时都是艳阳天。——中国著名造船专家董玖丰一、现场管理概述作为一名班组长，我们每天都在管理什么？人员、设备、材料、方法、环境和测量系统能够直接控制的要素我们统称为管理要素，而质量、成本、交货期、安全和应对能力等不能直接控制的要素则统称为管理目标，所以，班组长每天的工作就是围绕着五大管理目标来控制六大管理要素。在这六大管理要素中，人员是具有主观能动的人的因素，而设备、材料、方法、环境和测量系统是不具备主观能动性的物的因素，也就是说，班组长的工作就是要通过具备主观能动性的人的因素来控制不具备主观能动性的物的因素。（一）什么是管理和管理者1、什么是管理管理就是通过PDCA循环达成目标，管理就是管事管人，管理就是围绕现场管理的五大目标，来控制现场管理的六大要素。2、什么是管理者部门经理、车间主任、工段长、线长、班长都是管理者，我们通常说“干部干部，先干一步”。也就是说，在日常工作中，管理者要走在前面，起到模范带头的作用。但对于现代管理者而已，身先士卒，身体力行是远远不够的，还要做好部门建设、人员管理等工作，带领大家一起把事情做好，而班组长作为基层管理者，是企业经营目标的一线组织实施者。（二）现场管理的六大要素目标是不能直接控制的，管理要素才能被直接控制。为了实现班组目标，班组长应该有效地管理人、机、料、法、环和测量系统六大要素（简称5MIE）1、人员（Man）人是生产系统中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能按要求开展工作，完成任务。同时，要调动一线员工的主动性、积极性和创造力，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。2、设备（Machine）设备是生产的重要条件，做好设备维护保养，给设备配合合适的工作条件，同时科学操作、使用设备，防止设备劣化，使设备发挥最大的工作效率。3、材料（Material）材料是产品的构成元素，确保材料，零部件的质量才能保证完成品的质量。班组长要善于把握材料的特性及变化点，做好应变管理。4、方法（Method）操作方法，工艺条件等是确保质量和效率的重要基础，根据现场特点，运用工业工程，价值工程等管理技术，改善操作方法，在保证质量的前提下使员工做的的更轻松、更容易，效率更高，效益更好。同时，针对不同型号的产品特点，不断细化工艺条件，使工艺条件更合理，更优化，更有针对性。5、环境（Environment）生产环境对人和设备的影响都非常大，因此，班组长要深入开展现场5S活动，运用人体工学的原理不断进行现场改善，创造整洁、明朗、有序的生产环境，确保安全、质量和效率。6、测量系统（Measurement）测量系统是进行数字化管理的重要条件，班组长要确保测量误差在可以接受的范围内，使企业能够正确衡量业务状况。计测计量仪器、测量方法和测量员工是测量系统的三大组成部分，进行正确的测量系统分析（MSA）和改善是业务改善的重要环节。（三）现场管理的五大目标班组长的职责实现是围绕客户满意和公司效益两大方面来进行的，包括质量、成本、交货期、安全、柔性五大方面。1、质量（Quality）所谓质量，就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要求（包括标准要求，顾客要求，法律要求以及社会要求等）的程度。质量是顾客关注的第一焦点，没有好的质量作为保证，再低的价格，再快的交货都没有意义。所以，保证质量是班组长的第一要务。2、成本（Cost）通过有效管理降低成本，把顾客的负担降低到最低程度，最大限度地提高工作的附加价值，提高公司的经济效益。3、交货期（Delivery）准时交货、快速交货，以足够短的交货周期快速满足客户的需求。4、安全（Safety）确保员工的生产安全和职业健康，加强劳动保护，遵守环境保护和技术法规。5、柔性（Flexibility）敏锐感觉市场，快速应对市场需求和客户要求变化的能力，这是生产系统的应变弹性能力。企业的柔性越高其抓住市场机会的能力就越强。班组长工作目标有很多具体的表现形式，如及时交货，减少浪费等，虽然表现形式不同，但它们都可以归纳到上述五大方面。班组长管理模型如图1-1所示。图1-1班组长管理模型QCDSF业务目标管理方法：PDCA现场六大管理要素：5MIE(人员、设备、材料、方法、环境、和测量系统)二、班组长岗位职责与任职资格当企业发展到一定规模的时候，扎实的基础管理施企业做大、做强的必要条件、随着国内企业场与国际市场竞争，逐步融入全球产业链后，结构差异化，低成本和快速应变的竞争优势，是诸多企业面临的紧迫任务。加强基础管理，必然需要一支技能娴熟、管理科学，善于学习的一线班组长队伍。班组长身居生产一线，是企业最基层的负责人，是企业经营目标的一线组织实施者，只有通过班组长将企业的方针和目标有力地执行到生产一线，企业的发展才能得到有力的支撑。班组长既是员工的上级，又是上级的下属，肩负着光荣的组织使命，扮演着多种组织角色，可谓任重而道远。（一）班组长的岗位职责创业绩，带队伍和播文化是班组长的三大岗位职责。1、创业绩是班组长的第一职责把问题当问题对待，推动问题的解决，现场才能不断地进步。围绕目标，发现问题，推动问题的解决，提升业绩，这是班组长的第一职责。班组是企业的细胞，人、机、料、法、环和测量系统是企业为班组配备的必要资源，也是有限的资源，所以在班组管理中务必建立两个基本的观念。（1）资源观念班组长要将周围的环境当作资源来看待，人、机、料、法、环是资源，技术和信息是资源，上级、同级和下属也是资源。只有把周围的环境都当作可以利用的资源来看待，我们才能改变对他们的态度，调整对他们的方法——资源为我所用，想办法调动他们的积极性，为实现部门的目标努力。在生产企业中，生产部门和质量管理部门往往是一对“冤家”，生产部门和设备保护部门也经常闹矛盾。站在资源运用的角度，班组长就要突破表面现象，将他们当做是可以利用的资源来看待，改变对他们的态度，调动他们为班组管理服务。资源永远是有限的，这就需要我们不断去寻找、挖掘、拓展、创造，办法总比困难多，分析和解决问题是管理工作的本质。（2）经营观念班组长还需具备经营实体所必备的基本要素。也就是一个班组就是一个经营实体，管理一个部门就是经营一个部门，充分发挥个人的主观能动性和集体的智慧，使企业配置到班组的资源创造出最大的效益。所以，一个班组搞得好不好就看班组长这个“小老板”当得好不好。每个班组就是一块小天地，班组长应该自主思考我怎么把自己的这块小天地管好，我该做哪些事情，怎么做好，还有哪些不足。决定班组业绩好坏的是班组的业绩能力——也就是运用人、机、料、环等资源创造业绩的能力。班组长在实施具体业务的同时，要重视隐含在过程中的方法和能力问题，建立资源运用和部门经营的观念，站在更高的角度，以更广的视野，来看班组管理。2、带队伍是班组长的关键职责管理就是管事管人。班组长是通过下属达到业务目标的，所以在创业绩的同时还要学会带队伍。管事管人怎么做事、怎么组织做事，将事情做好，完成任务、达到目标。管理者通过集聚下属的力量来完成任务，达到目标。改善沟通、协调关系、教导下属数关键。在推进具体业务的过程中，班组长要做好人员之间的分工和配合，协调成员之间和部门之间的关系，不但要使工作顺利进行，同时还要改善班组的工作气氛、提高协作能力、班组凝聚力和团队作战能力。所以，班组人员管理的实质是不断提高自身及下属的能力，创造有积极意义的环境和集体。因此，班组长不但要会“待人”，而且还要会“带人”。要能指导下属、提高下属、培养下属，激励先进、帮助后进，只有大家的能力都提高了，班组的业绩能力才能提高，提高班组业绩才能水到渠成。3、播文化是班组长的重要职责企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的，并且被企业内成员所普遍认可和价值取向，是非观念、工作习惯、行为规范和思维方式的总和，每个企业的文化要具有自身的特色。班组长在创业绩，带队伍的过程中，还要努力将企业文化传播给企业员工，如果企业文化在员工队伍中缺失，就会导致部门风气恶化，执行力降低等不良后果。（二）班组长与员工的职责配合班组长围绕着三大职责开展日常工作，在实际工作中，班组长和员工之间还要有具体的分工，也就是班组长和员工之间要有职责配合，如图1-2所示。报告变化目标管理按章作业学习思考员工班组长1-2部门管理四驱车模型1、员工的职责员工的具体职责是按章作业和报告变化，也就是按照标准化作业管理的要求执行作业，同时能够发现变化，采取应对措施，并报告变化。2、班组长的职责班组长的具体职责是目标管理和学习思考。所谓目标管理就是围绕质量、成本、交货期、安全和柔性等班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境和测量系统六大要素，运用PDCA管理循环推动业绩改善，确保各项目目标的实现。同时，班组长还要从烦琐的日常事务中抽身出来，更多地去学习，思考现状，思考理想的状态是什么样的，差距在哪里，如何缩小差距，如何让自己变得更好，让员工变得更好。也就是说，现代班组长要做到“既要低头拉车，又要抬头看路”。（三）班组长任职资格班组长及时一线生产的直接组织者，又是一线员工的直接管理者，所以选聘班组长时需要有明确而规范的任职资格要求。任职资格既是选聘班组长的第一道门槛，使被选聘的班组长具备基本的任职条件，上任后能顺利开展工作，同时又为一线员工和骨干指明了努力的方向，引导有志于向班组长这个职位发展的员工加强自我培养，提升综合能力。1、学历要求对班组长的学历要求并一定要很高，初中、高中、技校都可以，学历只是一个参考，关键是要有一定的文化素质，要会写报告，以及有一定的识图能力。当然，对班组长的学历要求不高并不意味着放松了对班组长学习能力和文化水平的要求，相反，正因为学历低、底子薄，班组长更要热爱学习，勤于学习，善于学习，通过后续努力弥补不足，达到满足工作的基本要求。2、技能要求焊接生产线的班长必须懂焊接，装配生产线的班长必须懂装配，这是做班组长的基础。越接近生产一线的管理者，对技能的要求越高。对班组长来说，对技能的要求不仅仅是具体岗位的操作技能、上岗资格，还要上升到一个更高的层面。（1）了解产品站在客户的角度全面了解产品的用途、功能、原理和结构，建立宏观认识，从而把握生产的目的和责任。（2）熟悉工艺流程熟悉产品的生产工艺流程，了解产品是怎样生产出来的，尤其要掌握前后关联的生产线，工序之前的工艺关系，相互影响，从而理解工作配合的要求。（3）掌握质量要求配合下工序的工艺要求和质量标准，全面、准确而具体地掌握本工序的质量标准、质量要求及其实现要点。同时，围绕本工序的标准掌握上工序或外购件的质量标准，以便及时判断，及时反馈，及时处理质量问题，确保生产顺利进行。3、经验要求没有一定的实际操作经验和现场工作经历，很难达到上述的技能要求。对于制造行业来说，具备在班组长具体岗位或同类岗位2-3年的工作经验是非常不要的。三年以上经验，对所负责的班组的上工序（工段）和下工序（工段）都要熟悉，技术要过硬，这是对班组长的一般要求。伴随经验要求是年龄要求。管事理人是班组长的重要工作，既需要掌握满足工作需要的技能，又需要一定的人生阅历，对工作，事业和人生要求有一定的理解，否则班组长“镇”不住人，工作就很难开展下去。4、性格要求管理人员、协调工作，要求班组长性格外向，善于表达，是非分明，敢抓敢管，过于内向的人不适宜从事班组长工作。伴随性格要求的是心里承受能力，体现在以下几个方面：（1）能吃苦，能忍得住，严厉批评后能沉住气，在压力面前能坚持得住；（2）懂得释放心里压力，学会自我调节，寻求别人支持，谋求他人帮助，化压力为动力；（3）有沟通能力，能处理好上、下工序的关系，能处理好