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1第一章班组长的作用•一、班组长在企业的地位与使命•二、班组长的角色认知•三、对企业的认知•四、管理者的基本要求•五、新官上任要点2一、班组长在企业的地位与使命•1.班组长的地位•班组长的地位可以用16个字来概括；职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。3•2.班组长的使命•1》完成任务。•2》提高产品质量。•3》提高生产效率。•4》降低成本。•5》防止工伤和重大事故。•6》创建学习型班组•3.班组长的作用与职责•1》班组长的重要作用共有五条；第一，班组长影响着决策的落实。第二，班组长即时承上启下的桥梁，又是员工联系更高领导的纽带。第三，班组长是生产的直接组织者和参加者。第四，班组长是提升一线人员素质的基本力量。第五，班组长是班组活力的加油器。4•2》班组长的职责主要包括以下六点；•1－建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度，做到工作有内容、考核有标准。•2－任务分解到机台、员工个人，实行经济责任制，坚持按劳计酬。•3－贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具，开展全面质量管理，确保产品质量。•4－推行全员设备管理，搞好设备日常维修。•5－组织技能学习，开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本工种、本级工应知应会的要求。•6－协调部门主管开展各种管理提升活动，营造充满活力的改善氛围。•4.班组长的能力要求•1》职责知识。2》专业能力。3》沟通能力。4》改善能力。5》待人能力。5二、班组长的角色认知•班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色，准确来讲有三个方面。•1.对自己的角色、权利和义务的准确把握，主要有四个方面；•1》面对部下应站在经营者的立场上，用领到的声音说话。•2》面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。•3》面对他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。•4》面对其他班组长应站在合作伙伴的立场讲话。•2.了解领导的期望值；•作为下级，必须准确的了解领到的指示，以及领到指示的背景、环境和领导的风格。•班组长是企业利润的创造者，这是最基本的一点。•班组长是直接主管的“左右手“意味着班组长应该以最好的方法执行上司的指示。具体要注意以下几点。6•1》辅助上司工作，而非主导。•2》与上司配合，发挥自己的特长形成互补。•3》上司指示有不妥时，应该以合适的方式及语言发表自己的看法，但当上司坚持时，原则上服从。•4》只接受直接上司的指示是管理原则。•5》只对直接上司负责及报告工作，除非车间、部门另有规定。•3.了解下级对你的期望•下级对上及有以下六个方面的期望。•1－办事要公道。2－关心部下。•3－目标明确。4－准确发布命令。•5－及时指导。6－需要荣誉。7三、对企业的认知•1.企业不是顺风车。•人才企业发展之本。把企业当做开拓事业之所在的人才称的上真正得人才；借道搭个顺风车，对企业来说不算什么人才，甚至可能是累赘。因此，努力工作提升自我，无论对企业还是个人都是可取的。•2.企业不是收容所。•现代企业管理的趋势表明，压制式管理难以被员工接受，用自我控制、自主管理取代压制式管理已是大势所趋，要控制行为动机而非行为本身，给员工施展的空间。•3.企业不是福利院。•企业只有盈利才能生存和发展，而成果和业绩是企业盈利的前提条件。因此以业绩为准绳，用客观尺度取代主观臆测去评价自己的工作，才能推动班组、部门、企业的健康发展。8四、管理者的基本要求•1.管理者应具有的心态•1－向镜子里看。•在业绩不佳、工作完成不好时，向镜子里面看。要勇于承担责任，而不是埋怨别人、归咎于外因或是运气不好。•2－想窗外看。•在一切都顺利的时候，向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。9•2.对现场管理者的十项要求；•1.热爱自己的职业。•1－热爱现场【自己工作发挥的舞台】•2－热爱产品【自己辛勤工作的作品】•3－热爱下属【这里我负责】•2.走动式管理－－现场巡视ABC法，将所发现的问题立刻记录，并按重要程度分为A、B、C、三级。•3.运用合适的指责方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干。•4.保持“现场、现物、现实，及时、及应、及至”的实干作风。•5.培养问题意识，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具…..质量、安全、效率、现场……10•6.积极动手、主动报告，利用一切机会挖掘自己、展示自己。•7.积极掌握业务知识和管理方法【树立专家权威】。•8.善用”红白脸”，运用各种激励手段【树立组织权威】•9.以身作则，如带头拾起地面纸屑【树立人格权威】•10.不可以；说起来重要，干起来次要，忙起来不要！11五、新官上任要点•1.心里准备•1－要有信心。2－要能承受压力。3－要积极主动。4－改变思想。•2.注意事项•1－不要趾高气扬。2－帮助部下。3－谦虚。4－经常向上司报告。•5－慎重变革。6－带来变化。12第二章•班组长应该掌握的基础知识13•一、班组长日常工作•二、5S活动•三、PDCA与SDCA•四、五个为什么发问法•五、管理指标•六、目视管理•七、红牌作战•八、定点摄影•九、班前班后会14班组长日常工作•1.日别管理内容•表2－1日别管理内容15表2－1日别管理内容类别内容相关资料、报表一、指标类计划达到率生产日报生产性生产日报工序不良率工序不良日报检查合格率【不良流出率】QA出货日报【后工序不良日报】材料损耗率材料管理日报材料在库日数材料管理日报二、确认类设备【工装夹具】点捡设备【工装夹具】点捡表、设备保全记录计测仪器点捡计测仪器点捡表、计测仪器校正台帐生产线5S确认5S确认表变更点确认变更点指示书工序质量确认工序质量确认表生产进度确认员工作业状态确认型号转换确认型号转换确认表客户投诉品确认、处理质量基准书、特别指示书修理品确认、处理质量基准书、修理品作业指导书生产结束确认16表2－1日别管理内容•异常类安全事故处理安全事故报告设备故障处理请修单、修机记录生产停止报告动力异常处理请修单、生产停止报告来料质量异常处理质量异常报告书、保留品单作业标准不适合处理质量异常报告书、变更事项申请书环境异常处理【清净度、通风、照明等】请修单、质量异常报告书、信赖性测试申请单、保留品单产品质量异常处理质量异常报告书、保留品单、质量判定申请书、特采申请书生产等待处理【等待材料、零部件、工具等超过规定时间】生产停止报告17四、基本类晨会人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单员工培训、作业指导作业指导书、教育记录临时顶岗其他在岗教育、面谈教育记录各类临时会议巡视现场通知事项传达向上司汇报工作工作记录挽回交接班交接班记录表2－1日别管理内容182.周别管里内容19表2－2周别管里内容类别内容相关报表、资料•一、指标类计划达到率生产周报生产性生产周报工序不良率工序不良周报检查合格率【不良流出率】监察部合格周报【不良流出周报】材料损耗率材料损耗周报材料在库日数材料在库周报20表2－2周别管里内容类别内容相关报表、资料•二、基本类设备保全设备保全记录工序监察工序监察报告生产线5S确认周别5S平分表试生产检讨试生产报告改善提案改善提案报告、提案率QC小组活动QC小组活动报告员工培训上岗认证率、多能工率生产协调会质量周会TPM周会车间会议21表2－3月别管理内容类别内容相关报表、资料•一、指标类计划达到率生产月报生产性生产月报工序不良率质量月报检查合格率质量月报材料损耗率材料管理月报材料在库日数材料管理月报22表2－3月别管理内容类别内容相关报表、资料•二、基本类下月业务会下月业务计划下月生产计划会现月生产计划安全管理安全巡查平分表、安全隐患改善对策书消耗品管理消耗品月报、消耗品申报表、测量仪器管理测量仪器校正台帐、申请表设备管理设备保全月报标准管理标准发布台帐看板、揭示资料管理客户投诉、管理指标、共通教育事项人事管理月度评价、优秀员工是例报告人员补充人员补充申请表提案发表会优秀QC小组成果会业务培训234.班组长每日工作24表2－4班组长每日工作时程表顺序时间内容使用表格17：45以前巡视现场、查看交接班记录、、生产计划确认、部分设备预热生产计划、交接班记录28:00-8:05晨会、考勤、安排生产任务、传达通知事项考勤表38:05-8:155S、生产准备5S核对表，标准最新版－览表，设备、计测仪器点捡表，材料出库申请单8：15生产开始48：15－8：30工序质量确认工序质量确认表58：30－10：00巡查确认生产进度管理、生产异常处理生产异常处理表格质量异常处理、作业指导、作业改善质量异常表格其他管理内容10：00－10：10休息610：10－10：25同第四项710：25－12:10同第五项12：10－13：10午休813：10－17：10略917：10－17：15生产结束确认5s核对表1017：15－17：20晚会255S活动•1.什么是5S活动?•5S活动是指在生产现场中对人员/机器/材料/方法等生产要素进行有效管理的一种活动,它提出的目标简单明确就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，并通过5S活动的有效实施，最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。。•2.5S的定义是什么？•整理－区分那些是有用的、那些是少用的、那些是用不着的东西，然后将无用的东西清除出现场，只留下有用的和必要的东西。•整顿－将工具、器材、物料、文件等的位置固定下来，并尽行标识，以便在需要使时能够立即找到。•清扫－清扫到没有脏物的干净状态，同时检点细小处。•清洁－维持整理、整顿、清扫后的没有脏污的清洁状态，进行标准化。•素养－以身作则，遵守规章制度，积极向上，养成良好习惯。•3.5S的作用•1》提升企业形象。2》减少浪费。3》保障安全。4》标准化的有效推进。26•5》提升员工归属感。6》提升效率。7》保障质量•5S口诀•整理；要与不要，一留一弃•整顿；科学布局，取用快捷•清扫；清除垃圾，美化环境•清洁；洁净环境，贯彻到底•素养；干部带头，养成习惯27三、PDCA与SDCA•1.什么叫PDCA？•P【Plan]－－计划，确定方针和目标，确定活动计划。•D【DO】－－执行，实地去做，实现计划中的内容。•C【Check】－－检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。•A【Action】－－处理，对总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。28表2－7PDCA循环的步骤和方法阶段步骤主要方法P分析现状，找出问题。排列图、直方图、控制图分析各种影响因素或原因。因果图找出主要影响因素。排列图针对主要原因，制定措施计划。回答；’5W1H’－为什么制定措施－达到什么目标－在何处执行－由谁来负责完成－什么时间完成－如何完成D执行、实施计划。C检查计划执行结果。排列图、直方图、控制图A总结成功经验，制定相应标准。制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度把未解决和新出现的问题转入下一个PDCA循环293.什么叫SDCA循环•任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称为：标准化[Standardize]→执行[DO]→检查[Check]→处理[Action],简称SDCA循环。30四、五个“为什么”发问法311.----5W2H的含义•5W2H的发问法，即问为什么【Why】、做什么【What】、何人【Who】、何时【When】、何地【Where】以及怎样【How】和多少【Howmuch】，从而形成改善方案分方法。•What----什么事？要做什么？用以明确工作任务的内容及目标。•Who-----由谁来执行、谁来负责？用以明确工作任务的对象。•When---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？用以明确工作任务的日程。32•Where----在哪里干？哪里开始？哪里结束？用以明确工作任务的空间位置和变化。•Why----这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？•How----用什么方法进行？用以明确工作任务完成的程序、方法设计。•Howmuch----做多少？做到什么程度为好？会花费多少成本？用以