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卓越班组长管理技能培训第一单元与各级圆融相处并高效完成任务的艺术23不能拍上级马屁上级交办的事要接受难以领命的事不能做，也不能说遇到问题要及时向上级汇报察言观色，心中有数上级永远是对的好像听话又好像不听话让上级自己改变主意做好上级交办的事情原则要点4正确理解上级的指令或要求让上级知道让上级重新考虑让上级同意你对问题了解的正确性和透彻程度指令或要求的可行性你所需要的资源、支持和执行时间对上级交办的事情，我的体会是什么，理解到什么程度？我认为上级交办的这个事情可行性如何，成功率几何？为了把上级的指令贯彻下去，我需要哪些资源，多久能完成？指令接受报告5反问下级，搞清楚他对问题了解的正确性和程度第一步借助脑力激荡和内部沟通，确定上级指令的可行性和成功的概率第二步与上级共同确定完成指令所需要的资源支持和时间，指导下级去执行第三步正确传达上级的指令或要求指令传达文件多个下级完成同一件工作时要指令明确谁来协办谁来执行谁来主办谁来确认谁来决定学会正确迅速处理例外问题下级请示“例外问题”是否权限范围内？反问下级应该怎么办立即向上级汇报提出自己的思路启发／决断处置选择／决断处置能否回答？否是能否根据上级指示执行是否特别紧急来不及请示？行使紧急处置权处置及时向上级汇报总结经验教训修订完善制度规范否是向上级报告的基本原则与要点只有伦理关系没有人际关系尊重上级礼让三分不可以问上级要怎么做先有腹案再行请示不可以让上级伤脑筋上级不耐烦上级面无表情上级看着你基本原则关键要点请示之前要先做说明搞不定时不可以擅自做主要让上级坐享其成根本不想听已经知道了很专心地听不要说不必说继续说正确向上级报告工作简明扼要不要超过3分钟言简意赅三段报告第一段：概括事由第二段：说明过程第三段：说出腹案深挖细想，直到最好发生分歧务必调整基本原则关键要点操作方法识大体，建桥梁尽责但不伤害同事择时择机点到为止轻描淡写、点到为止实在没有，实话实说尽忠戒至止于至善肯定同事，替同事圆场会议场合，恰当表现10正确处理下属的越级报告甲乙丙越级指挥越级报告越级报告是非常态如果甲越级指挥，要学会先向直接乙报告认真倾听，亲自处理让丙去找乙，逐级处理不亲自处理，但不能不知道静观其变，无为而治首先要检讨自己一定要找下级认真沟通照顾下级，决不刁难与乙多次沟通无果时，才可以向甲越级报告最好找上级的助理帮忙✗✗越级指挥是非常态认真倾听，为丙保密✔✔✔11正确回应上级的越级指挥不抱怨、不怀疑、不抗议上级的越级指挥不对下级做询问顶头上级的越级指挥事项让下级明白：如果不报告越级指挥事项，需自行负责结果下级没有向自己报告，又处理不了时：不要做滥好人，要善门难开，教训与宽容并举让下级明白，顶头上级可以越过自己直接找下级对上级对下级让下级自行决定：是否要向自己报告顶头上级的越级指挥12承接越级指示要格外慎重接到甲的越级指示自行处理向乙报告我能负全责吗？是否甲的私密？“有一件事情，大概，我猜甲是要给你难堪，所以来找我。”“刚才甲来找你，正好你在忙，他交代我向你报告……”✗✓是否不能能甲乙丙13对待平行同事的越级指示要留心ABC（1）A先照会平行的B（2）B表示同意(5)必要询问(4)主动汇报ABC必须询问透露假情报不能不闻不问不要凶狠制止势必助长歪风给予适当警告14平行同事一般大将心比心互相体谅同级之间要多照顾要保证跟你打交道不会吃亏同事之间要善待同级竞争：你看有则有你看无则无能帮忙时尽量帮忙得到好处要学会分享要替各部门担待一些要得到上级的信任同级也不一样高与同级相处不要太计较善待平行同事做好平行单位之间的链接确认你与其他单位的分工无重叠或空白的地方确认从上一个程序传递到下一个程序有无脱钩的可能随时提醒其他单位未按时送到或已经送去的产品、资料第二单元卓越班组长的八项管理技能16班组管理的护身符——三大管理原则公平公正公开（三公）原则二原则三管理无小事（细）原则一严格管理（严）小张是公司运行班的班组长，一天，他的一个要好的同学小余也被招聘进了公司，刚好分配在他的班组。老同学想见分外亲切，小张和小余经常形影不离，在工作上小张常常有意无意地给小余特殊照顾——手把手地传授作业技巧，对其他组员的请教却漫不经心。这使得小余进步很快，同时也使得不少班员私下议论纷纷。年终考核时，班组开展金牌员工评选，结果出来，一共三个员工入围，小余也在其列，不过排名最后。“现在结果在我手上，没人知道，我让小余当第一也不枉了我们多年的同学一场。”于是，小张就面不改色地改了两个数据——小余顺理成章地拔得头筹。但是，没有不透风的墙，疑惑的班组成员很快知道了事情真相，认为自己工作再硬，也不如小余和小张的关系硬。此后班组工作效率每况愈下，小余在班组内也完全被孤立了。不久之后，不堪忍受大家异样眼光的小余向小张提出了辞职。小张对这个结果很意外，感到很困惑，不知道自己到底错在哪里了。案例分析：《小张的困惑》请你谈谈小张为什么困惑，原因出在哪里？19全凭绩效说话的班组绩效管理01高执行力的班组计划管理02高效能的班组现场管理03零缺陷的班组质量管理04零故障的班组设备管理05零事故的班组安全管理06根除浪费的班组成本管理07永葆生机的班组自主创新管理08卓越班组的八项管理技能（一）全凭绩效说话的卓越班组绩效管理全凭绩效说话的班组绩效管理多劳多得多效多得≠好员工优秀员工≠无效劳动有效劳动有效果有效率无效果有效率有效果没效率无效果无效率绩效管理要求聚焦于做有效果且有效率的工作这年夏天，天气出现少有的闷热，空调销售异常火爆。国内知名家电品牌公司在当地的分公司安装班组接到一位来自美国的电话，原来是一位华侨想给在国内的母亲装一台空调。班长于是安排安装班组技术精湛的老员工李师傅负责这件事。当天，李师傅就严格按照作业流程上门安装，安装完毕后还耐心地给老太太讲解操作步骤，直到老人会了为止，老太太也非常满意。第二天，李师傅一上班电话就响了，原来老太太要求上门维修空调，李师傅在电话中也给老太太询问了一些基本问题和操作方法，但怎么说老太太要么说不管用要么说不会操作，坚持说空调肯定坏了，一定要李师傅今天去维修。王师傅找班长报告，班长说“事情今天必须处理好，但因为此事，你今天势必会少装2台空调，影响公司1200元的毛利润，而且按规定这种情况公司不配车。”于是李师傅自费打车去老太太家，原来是老人忘记了操作流程，不会关空调造成的。这一天，李师傅除了少装两台空调外，来回自费打车还花了158元。接下来的两天，李师傅都是耽误自身的工作，为老人因为操作不当产生的“故障”而奔波。第四天和第五天，李师傅每天早上提前半小时来到办公室给老人打电话，一而再地教老人如何开空调，下班时又教老人如何关空调。直到第六天，老人才完全掌握了空调的使用方法。可由于此事致使公司本周少装了四台空调，公司利润减少了2400元，按规定，李师傅还要被罚款。李师傅很想不通：我全心全意为客户服务，怎么还给公司造成损失了呢？李师傅为什么会想不通？李师傅到底该不该被罚款？请你为李师傅解开这个疙瘩。今后应该怎么做？案例分析：《李师傅为什么想不通？》直面绩效评价不要羞于启齿绩效评价方法不能模棱两可敢于掏牌不怕推敲绩效评价是一把双刃剑如何让班组绩效管理事半功倍一“透明”全过程透明制度要公正三“公”过程要公开评价要公平两“激励”即时激励人本激励及时赞扬明确方向固化习惯对事对人讲究措辞因人而异工作任务透明化岗位职责透明化工作流程透明化资源分配透明化即时激励人本激励26案例分析：《如何解决设备划分时产生的矛盾》小戴刚担任班长时，班组人员对设备的划分有抵触情绪，没有人愿意到工作难度大／工作量大／设备重要程度高的工作岗位。为了落实公司设备到人，责任到人的要求，小戴将班组管辖的全部设备按其重要程度／难度和工作量做评估并打分，经过全班成员讨论通过后，班组人员轮流挑选设备。另外，将班组奖金总数除以设备总分，算出每分应得的奖金数，再利用这个数值乘以其担负的设备分值，即其应得的当月奖金。方案出台后，全部设备顺利落实到人，基本平均分配了设备，达到了预期的绩效管理目的。1.为什么开始时班组人员对设备划分有抵触情绪？2.小戴班长的哪些措施值得借鉴？为什么？激励的期望理论——如何调动员工的积极性维克托－弗洛姆积极性绩效价值期望值工作完成之后的价值成功的可能性同一项政策在不同员工身上会有不同的作用班组长应在条件和权力范围内适当调整奖励措施因人而异按需激励公司为了激励员工更好地完成业绩指标，发布了这样一项奖励措施：年终工作业绩考核排名前15名的员工奖励一次到泰国旅游的机会。A（男）从没有去过泰国，听到这项措施后，很高兴。心想，一定要努力工作。A估计凭自己的能力达到工作业绩排名前15的可能性估计为50%。B（男）去过泰国，但他的夫人没有去过。他的夫人不知道从什么渠道得知这项措施后，开始给B先生鼓劲：“老公，你好好努力，也把我带去玩玩！”夫人的命令作用很大，于是B决定努力争取一下，B的能力达到工作业绩排名前15的可能性估计为70％。C（女）是部门最出色的员工之一，她也去过泰国，她年终打算结婚并计划到欧洲度蜜月，因此，C觉得去泰国没有意义。根据以往业绩，C今年完全可能达到业绩排名前15。案例练习——同样的奖励，不同的积极性绩效价值：［0-1］期望值：［0-1］绩效透明管理透明化实例（二）高执行力的卓越班组计划管理达成目标未达成目标在目标面前完成任务有结果以结果为导向——落实班组计划32调查研究发现问题确立目标拟定方案制定计划常见问题个案问题条件具备条件不具备计划标准稍高计划标准切合实际规律性的解释相关政策处理具体情况具体分析计划／制度修订A/Q类高认可，低质量IIAQ／0类高认可，低质量IV0/AQ类低认可，低质量IQ/A类高质量，低认可III决策认可度A决策质量度Q制定班组计划的四步曲1.关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。2.班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组召集了小王和小李对购买何种性能／型号和品牌的机器设备进行讨论。3.班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全班成员进行集体研讨。4.公司要进行分配制度改革，要求每个班组拿出一个方案，于是班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。正确错误正确错误正确错误正确错误课堂练习有效执行计划的两个重点、三个环节集思广益，充分沟通及时总结，日益精进时时跟进／辅导／激励／纠偏计划实施前计划实施中计划实施后•通过交流计划，使员工对计划有全面了解•通过全员参与讨论计划，变员工被动管理为主动接受•通过强调计划的重要性和利益共同点，让员工认识到执行的价值，激发积极性•通过具体措施和相应的资源保证，让员工感受到支持•通过集体智慧，为完成计划提供很好的途径和方法•了解计划的实施进度，采取改进措施•经常确认员工是否按计划要求达到预定目标，分析原因•体察员工的思想变化：情绪低落时——要主动沟通技能不足时——要培训辅导遇到困难时——要给予帮助取得成绩时——要表扬激励计划实施沟通透明化，时时提醒，人人监督•班组和个人深入总结反思•每个人表现如何？•进步点在哪里？•还存在哪些不足？•今后如何改善？不能只看完成过程，更要重视计划执行的结果“以结果为导向”的执行意识在头脑中扎根重点一重点二（三）高效能的卓越班组现场管理创建高效能班组现场管理必须回答的七个问题班组成员上班是否精力充沛，着装统一整洁？问题一班组的设备设施是否摆放齐整／完好／清亮？问题二作业面是否保持地面清洁，通道宽敞，灯光明亮？问题三物料以及工具是否分类存放，整齐划一？问题四物料以及工具名称是否明晰／准确？问题五物料及工具是否能保证在需要的第一时间就准确取送使用？问题六是否为班组成员提供舒适温馨的休息空间？问题七现场巡视定点拍照问题发生源对策活动用5S基准寻找问题改善点寻宝活动红牌战术高效能现场管理的五大方法（5S活动初期阶段）（整理／整顿／清扫阶段）（5S全过程）（清扫阶段）（5S后期阶段）问题票活动（红牌战术）——持续整改现场各类问题红牌制作准备管理编号发放日期发行人问题描述对策结果制定活动方法班组动员会实施相关培训明确