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1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度七：发掘问题与解决问题—问题分析与改善能力培养发掘问题、解决问题是企业改善与发展的内在动力1、发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解2、社会与环境的激剧变化四大主要因素：•A、信息时代的到来•B、更激烈的竞争•C、更高的客户要求•D、不稳定的人力资源发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力3、发掘问题与解决问题没有问题管理的企业，才会有危机管理A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题海尔---张瑞敏韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。1%工程如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。1%工程：4、问题研讨1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意识会导致什么现象的发生？（1）面对问题的心态5、分析问题与解决问题培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山A、解决问题、达成工作目标–解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位–紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决–重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的–妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别–发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距–谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升–潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题（2）问题评估（3）处理方法-“问题—解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题2、分析问题现象，找出真正原因3、确定3个备选的解决方案和可能的结果4、确定行动方案5、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案，效果确认程序（4）发掘问题—把问题看作成一座冰山•问题冰山现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去现象5Why的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象为什么会停拉?因为材料供应不上为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题为什么模具操作时会出问题?因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训改善行动为什么没有培训就上岗制定临时对策：临时对策应急性阻止不良扩大局部考虑有实施阶段限制过期作废制定永久对策：永久对策策略性从源头制止不良整体考虑全面预防长期有效（5）问题分析及改善手法•常用问题分析与改善手法有五种柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环人员方法生产效率低管理训练不够操作不熟练积极性不高材料因果层次展开示意图（又称鱼骨图）5M1E薪资太低机器环境问题分析及改善手法5W2H法这是成本的问题。做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。WHAT何事WHERE何处WHEN何时WHO何人HOW如何HOWMUCH多少成本在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。何时开始？何时完成？这些都是时间的问题由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。如何做，如何准备工作。这是方法的问题WHY为什么工作的目的与意义.问题分析及改善手法头脑风暴法1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直，还有没有呢？6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与PACD維持改善維持改善時間不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。PDCA管理循环(不断改善）PACD六：提案建议制度提案建议：1、问题的发掘与解决2、创意提案在PQCDSM等方面开展如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广八、一线现场管理决策在市场、决胜在现场1、现场管理方法抓住日常管理要点---妥善安排一天的日常工作结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？决定重点管理项目---工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急•（1）影响后序工作的事务•（2）有牵连影响的跨部门工作•（3）影响目标指标的事务•（4）上级特别强调的事务；•（5）员工非常关注的方面等等2、抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作急迫不急迫重要I•紧急状况–迫切的问题–限期完成的工作或会议II•准备工作计划•预防措施•企业文化的建立与塑造•人际关系的建立•增强自己的能力不重要III•造成干扰的事、电话•需及时审批的报表、报告•会议•许多迫在眉睫的的急事•符合别人期望的事IV•忙碌琐碎的事•广告函件•浪费时间的活动•逃避性活动3、四象限工作性质分析到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。4、走动管理现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。5、“三现主义”6、现场管理的金科玉律1）当问题（异常）发生时，要先去现场2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。7、管理的标准化1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，或已找到更好的方法，则必须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。8、实施标准化管理之过程1建立方法标准2建立时间标准3建立其他各种标准4科学管理成功实施九、生产过程控制管理思考题：执行生产计划时有什么技巧？碰到什么困惑？如何来解决？•1班组之间、部门之间的配合需要那些部门的配合？•2消除问题与隐患如何发现与消除？2、问题讨论生产前要做好那些准备工作？3、合理安排作业人员结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，以及有那些经验可以同大家分享？4。生产过程物料的损耗控制案例分析：美的公司2002年的销售额是130亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？确保来料品质好人员操作熟悉工艺与工序改善加强监督管理物料损耗控制四方法：物料损耗控制流程Lomonhen工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）5、确保工位平衡与流水线畅通■生产线不会堆机■不会有人忙死，有人空闲；■不会导致漏作业；■流水线顺畅，提高品质与效率。工位平衡四大作用：点效率与系统效率工位平衡管理8大要素•标准工时的作用•工作时间管理•消除堆机，确保顺畅•生产线速度的控制•人员动态管理•临时工的管理•注重管理新手•有效管理生产资格人员•流程图•配置图•过程控制计划（QC工程图）•作业指导书•图纸•SPC管理图表•各种报表6、生产过程管制七工具产品：WRCW-3916线号：X2审批：李黎管理员线长：龚化组长：李亚明、周承杰、陈志刚物料员：李雾齐配置品操作员工程名工序号工序号工程名操作员配置品1、静电带PCB投入李玉军2、剪钳3、手套1、静电带4、计数器2、斜刀巩凯鸿PCB锁位3、手套1、风批安装支架李铃2、剪钳3、手套X2线A1A3A2材料配置图生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。制定生产线配置管理图■便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；■便于转换MODEL时快速地识别生产线状态；■有利于积累经验；■有利于报告工作和应对审查。生产线配置管理表的作用如下：7、生产过程异常情况的出现、反馈与处理（一）：生产过程中会出现如下异常情况：■插单、加/减单或交期提前■生产进度慢，未能按生产计划进行■机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产■生产物料出现短缺，供应不上■品质出现异常■技术上出现问题■人员不足或操作不熟练■人员配合出现问题■。。。。。。生产过程异常情况的出现、反馈与处理（1）。建立生产异常反馈系统（三）生产异常处理方式：A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何处理生产过程异常情况的出现、反馈与处理（2）生产异常处理方式：■设计异常表单以利管理■进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。■召开异常管理会议检讨异常现象，并通过部门协商、配合以取得较为圆满的处理对策。■定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久性对策。事前控制方式利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策事中控制方式利用反饋經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中事后控制方式利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動8、生產过程事前、事中、事后控制紧急生产任务有那些特点？紧急生产任务的应对措施思考题：9、紧急生产任务安排与执行紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施，是否会构成影响那就要看生产管理者的处理方式和能力了。紧急生产任务应对措施一般用以下方法安排生产:采用加班、加点、轮班时间完成；用别的产品改装筹备专门的生产精英快速完成；修订生产计划，优先安排生产；外发完成。(1)检讨避免组织不协调造成的紧急订单(2)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。(3)预留3％～5％的产能以应付急需。(4)利用半成品、成品修改。(5）采用分批交货方式。10、紧急订单防范处理与应对11。生產進度落后的六条改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外發加工、協調出貨計划及时、针对性解决问题減少緊急加單12。现场效率改善现场效率改善---是通过现场作业改善来实现的何为改善？主要的改善观念■持续改善、采用PDCA循环■改善注重过程。■全面质量管理(TQM)■全员生产保全（TPM）。■提案建议制度。■小集团活动（QCC）■向效率要利润■用数据说话。■下一流程就是顾客。•高层管理•中阶管理•督导管理•作业人员“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新改善维持持续改善改善注意过程“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。现场作业改善四大方法生产流程改造工艺、工序改善相关部门的紧密配合引导、培训、鞭策、督促十.管理人员自我革新能力培养１.经常保持八条危机意识3.工作方面的五项自我评鉴4.管理人员拥有的五种勇气5.管理人员应具备的五种习惯6.管理人员自我成长与规划7.管理人员的金玉良言一、在工作方面做到自我评鉴1、挑战工作方面的五项自我评鉴随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望。2、回应3、意见的提出4、沟通5、激励能够确切地把握上司的指示，并提出相关的回应。要勇于向上司提出建设性的意见。与同事相