如何做一名优秀的班组长(PPT 102页)

1如何做一名优秀的班组长2目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理3第一讲：找准车间管理人员职责定位认识自己很重要41.什么是管理5总结管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理不是把工作化而是把的工作化．运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）的目标62.班组长的管理水平现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)7阶层名称功能/职能管理模式经营层创业精神与经营理念远景/愿景（VISION）规划方针/目标的拟定策略/战略策划企业诊断与审查（REVIEW）PCP管理层作业模式/流程规划部门职责与权责划分机能规划作业活动稽核PDCA监督层作业教导任务贯彻异常排除D-CAPA作业层作业执行自我检查CDC3.角色认知8PDCA与SDCAPLAN计划CHECK查核ACTION措施DO执行DO执行CHECK查核ACTION措施STANDARD标准4.看谁的路线走得正确？95.班组长对三个阶层人员的不同立场A,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;B,面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;C,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,管理要全.106.班组长的重要作用班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现;班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带;班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又是业务上的多面手.117．管理的五项内容◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。1.见识,判断事物本质和预见未来的能力2.人情,人际协调和人际沟通的能力3.技术和专业技术的能力三者之间占比例如何？12董事长\总经理副总/厂长中（高）层管理干部基层员工总结：1，主次之分2，分工协作3，员工职业化4，角色认知8.这个是什么？139.如何成为优秀的干部角色定位：职业事业事业事业职业职业为别人做为自己做全力应付全力以赴被动主动工作态度：对待问题：14目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理15人力资源1.制造企业的三大突出问题三类突出问题相互作用，彼此牵联，影响着企业的更快发展品质交期成本程支持流程流营运利润第二讲：如何有效的挖掘车间问题162.现场管理之屋自律提案建议流程、标准化、制度化5S(良好的建筑环境维持)消除马虎、浪费成本管理信息设备作业的人员产品及材料利润管理质量及安全管理进度管理士气強化品管圈团队合作目视管理17问题就是现状与目标产生，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情问题意识就是对问题的何谓问题？何谓问题意识？3.问题与问题意识理想情况实际情况问题差距18工作中的两种问题4.工作中的两种问题与两大使命目标标准日常性问题（还原性问题）有明确的标准，凡不符合标准的都应视为问题。既为了维持标准必须要排除的阻碍要素创造性问题（革新性问题）为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即因为改善革新而出现的问题19工作者的两大使命两大使命一贯状态过去异常状况现在目标标准维持工作的“一贯状态”即指在工作中依照既定目标、根据指导方针，有计划性地执行任务，达成预期中的效果当异常状况发生时，应找出发生的原因，并且予以解决，其意义不仅只在于解决问题而已，且使异常的部分恢复到“一贯状态”20改善的基本意识5.改善的意识与障碍1）永不自满，永无止境的改革意识和进取精神2）任何工作总会找到一种最佳的方法3）从全局出发，追求系统效益4）提倡协作精神，团队作战，并与其它改善活动结合推行5）追根就底，凡事多问为什么21◆同样问题重复发生◆不良率持续偏高企业中缺乏问题意识的现象6.企业中缺乏问题意识的现象◆缺乏作业指导书或标准书久未修订◆潜在浪费多◆人员被动，等待命令或工作◆推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多22工作改善的障碍7.改善的意识与障碍1）不知问题之所在，不感觉问题存在2）不能区别问题之原因结果3）受习惯做法影响与支配（赶车）4）仅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干劲，对问题反应微弱6）失去信心，怕惩罚238.问题改善的五种基本精神问题改善的五种基本精神1）舍去原有观念，凡事求新创变2）不要找理由，而是找方法3）错误立即改正4）改善是永远的追求5）改善永无止境24问题讨论例一：有人经过喇叭网厂冲网组摔倒，张成刚组长立即赶到现场，发现地上有油。请问张成刚组长如何处理？259.管理模式：计划Plan反馈Action检查Check执行DoPDCA找问题26a.PDCA问题解决的流程步骤关键应用工具P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响问题的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行的结果A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准，规定和制度，培训员工8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环27b.问题处理要点（决定方向后）1抓住事实建立数据，做好统计分析研究判断问题的产生2解决方案必要有关人员会商解决方案利弊分析3问题处置组织相关人员进行处置措施4检讨结果对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。28c.问题分析手法常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法、头脑风暴法、5个为什么六种。①层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。17案例某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计总人数5025254050200390缺人数422562039缺勤率8％8％8％12.5％12％10％10％占比率10％5％5％13％16％51％100％①由上我们可以得知缺勤率为14％②可以得知每个部门的缺勤率③各部门缺勤人数占有比率。②柏拉图法将前例依缺勤人数所占比率顺位生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计总人数2005040502525390缺人数206542239缺勤率10％12％12.50％12％8％8％10％占比率51％16％13％10％5％5％100％顺位12345631品质管理案例深圳XX公司PCB装配线的浸锡流程改善实例，该公司在通过持续改善手法成功地将不合格率从4000DPPM(百万分之一)降低至3DPPM。该改善活动分两个阶段来实现的：质量改善第一阶段32品质管理案例(续）质量改善第二阶段33③.5W2H法抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。345W2H案例区分1.对象2.目的3.场所4.时期5.人6.方法5W2H意思对策做什么？有必要吗？为何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做吗？何时做？有必要在那个时期做吗？由谁做？别的人来做不好吗？怎样做？没有比这更好的手段吗？排除工作中那些不必要的部分如果可能的话，将其组合或改变顺序工作简单化35④鱼骨图法“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。鱼骨图编制程序1.先确定要探讨的特性（成果）再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成的原因362.大方向的原因——4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material机器Machine人Man方法Method37案例：找出影响主要问题的全部原因运用头脑风暴法和因果图寻找原因为何交货期拖延？环境人物料方法机器是存放位置不对方法不明确制作能力不够老化设备生产慢没有式样生产条件不好没有生产计划配合度较差没有交货意识订货情报掌握不确定运送成本高没有式样生产条件不好库存无材料找原因383.确认主要原因针对分析结果，利用排列图和意见一致法，选择4-6个主要原因作为改善对象应评估项目：时间：在预定的时间内是否能完成成本：是否能够减少或避免人力：是否成员能参与，成员是否足够能里完成此项工作效益：是否能达到预期的经济效果，是否具有推广价值可行性：对策要可操作，并能稽查核实，描述具体并可以细化从全部原因中找出主要原因394.制定对策并实施WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施5H1H方法5.总结经验总结经验标准化6.遗留问题遗留问题，转入下个循环这一循环尚未解决的问题，转入下一个循环去解决。以持续改进过程业绩。依据计划对照表，检查实际执行的结果40⑤.头脑风暴法的运用头脑风暴法规则利用群体的智慧头脑风暴法--不批评别人的意见；--欢迎奇特的构思；--不突出个人表现，人人参与；41⑥5个为什么问题解析法5个为什么的特点是就问题点直接发问，回答也只需要就问题作直接回答，回答的结果又将成为下一个发问的问题，连续5次就可问出问题发生真正原因例：一个人骑车摔了一跤（下坡路上）42案例分析：焊点为什么松动＃志兴电子公司焊接五班担任线路板的焊接任务，今天由品管部查出3号位的焊点松动率达90％，经检查是焊点偏位。该焊接是机器自动焊接。并下达停产整顿的通知给焊接五班。班长刘小军立即组织班组QC小组进行分析，他们的分析思路是：分析内容问题点5W1H措施与对策人1、新员工肖伟第一次上岗操作2、肖伟的师傅谭军串岗聊天1、新员工第一次上岗，为什么敢在师傅不在场的情况下操作设备？2、新员工培训的时间够吗，是否达到培训要求？3、什么时候出现的师傅串岗现象？1、新员工第一次上岗必须有师傅在场2、对谭军扣发当月奖金机1、上班前没有进行设备点检2、3号焊嘴变形1、设备点检制度是否严格执行？2、设备是否定期进行保养和检查？3、为什么3号嘴变形，其它嘴不变形？1、严格执行设备点检制度2、严格执行设备保养制度3、追查3号嘴的质量料法1、产品没有实行首检2、品管员没履行职责1、没有首检，班组长为什么注意到？2、品管员为什么没到现场巡视？1、班组长加强首件管理2、强化品管员现场巡视制度环43目录一、找准车间管理人员职责定位二、如何有效的挖掘车间问题三、车间管理人员技能提升四、现场成本控制企业生存的根本五、车间计划管理与异常控制六、如何提升现场质量的管理44定战略辅佐篇如何辅佐上司搭架子优秀管理者共事篇如何与人沟通激励篇如何激励下属平行关系管理绩效：管理作为和人际作为管理作为立机制对上关系对下关系第三讲:车间管理人员技能提升451.如何满足员工的期望了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个期望:a:办事要公道,b;关心部下,c:需要荣誉.d:发出命令的具体方法发出指示要有5W2H（何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、